“Chi insegue due conigli, non prenderà nessuno dei due.”   Confucio

Nel complesso mondo della gestione organizzativa, emerge la fondamentale domanda: che cosa può e deve fare un'organizzazione per migliorare in modo significativo e continuativo le proprie prestazioni?

La risposta a questo interrogativo appare articolata, dato l’elevato numero degli aspetti da considerare, dall'innovazione al marketing, dalle vendite alla produttività, dai lead time ai costi, dalla soddisfazione dei clienti al capitale umano, e così via.

“Non c’è vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare.”

Lucio Anneo Seneca

Che cos’è la strategia e perché è necessaria?

In termini generali, la strategia è uno strumento che consente a un’organizzazione di fare progressi verso i propri obiettivi.

In ogni organizzazione, oltre al flusso delle attività ordinarie, tese a generare valore per i destinatari dei prodotti/servizi realizzati, dovrebbe essere attivo un flusso di iniziative finalizzate a generare nuovo valore.....

Perché una strategia complessa non produce i risultati attesi e come si può realizzare una strategia basata sulla semplicità

Le imprese operano in un contesto caratterizzato da complessità, incertezza, instabilità, limitata disponibilità di risorse ed elevata velocità alla quale avvengono i cambiamenti. Questo complicato e mutevole scenario condiziona la definizione delle strategie che le imprese adottano per conseguire i propri obiettivi. La percezione di complessità e incertezza induce spesso imprenditori e manager a individuare un gran numero di iniziative che possono concorrere al raggiungimento degli obiettivi fissati, in base all’assunto che il risultato globale sarà uguale alla somma dei risultati delle singole iniziative e che l’elevato sforzo complessivo potrà compensare qualche eventuale piccolo fallimento in fase esecutiva.

In realtà, ...

Prima di valutare se una risposta è esatta si deve valutare se la domanda è corretta.

Immanuel Kant

Quante volte ci capita, mentre cerchiamo di risolvere un problema complesso o di assumere una decisione destinata ad avere conseguenze significative su di noi o sulle nostre organizzazioni, di sentirci bloccati o di essere entrati in un vicolo cieco, dove ogni nostro sforzo sembra destinato a produrre risultati irrilevanti?

Quando ciò che limita le prestazioni globali di un’organizzazione è la carenza di ordini e l’organizzazione dispone di un Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE), la massima priorità dovrebbe essere assegnata alle iniziative tese a capitalizzare il DCE, anziché ad altre generiche iniziative di miglioramento.

Eppure,.....

Come si può identificare un bisogno significativo del cliente o del mercato, attualmente insoddisfatto o soddisfatto in modo insufficiente?

La chiave per rispondere a questa domanda e compiere il primo passo nel processo di costruzione di un Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE), consiste nel definire i criteri con i quali un bisogno può essere classificato come “significativo”.

Che cosa succede quando un’organizzazione ha un vincolo di mercato, ossia quando la carenza di ordini limita la possibilità di conseguire gli obiettivi prefissati?

Al fine di acquisire nuovi ordini e quote di mercato, le organizzazioni finiscono per focalizzare la propria attenzione sulle iniziative dei concorrenti, nel tentativo di superarne l’offerta nel maggior numero possibile di aspetti, cercando nel contempo di intercettare per primi i desideri espliciti dei clienti. Poiché, tuttavia, lo stesso comportamento viene adottato dai concorrenti, il risultato finale che ognuno ottiene è esattamente l’opposto di quello desiderato: anziché realizzare un’efficace differenziazione, questa corsa all’inseguimento produce una sostanziale omogeneizzazione delle proposte, che agli occhi del cliente finiscono per apparire simili.

Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento.

Charles Darwin

Ogni organizzazione deve gestire molti flussi (di materiali, di denaro, di informazioni, ecc.), per assicurare il suo corretto ed efficace funzionamento. Tuttavia, sono solo due i flussi primari sui quali è opportuno che si focalizzi l’attenzione, in quanto una loro corretta gestione è in grado di favorire la sopravvivenza e la prosperità dell’organizzazione nel breve e nel lungo termine.

Tutti i vantaggi saranno direttamente correlati alla velocità del flusso di materiali e informazioni.

George W. Plossi, "Orlicky's Material Requirements Planning"

La gestione efficace di un contesto operativo richiede che si presti attenzione a molti parametri (costi, qualità, efficienza, capacità, tempi di esecuzione, ecc.), il cui controllo e miglioramento contestuale rappresenta l’obiettivo della gestione operativa. Questa situazione può determinare la dispersione dell’attenzione del management, in particolare quando l’assenza di chiari criteri per l’assegnazione delle priorità favorisce la trasformazione delle cose importanti in urgenze.

Eppure, nella maggior parte dei contesti operativi (produzione, progettazione, ingegnerizzazione, distribuzione, gestione della supply chain) esiste un parametro, il cui incremento trascina con sé il miglioramento della maggior parte degli altri parametri importanti: il flusso.

In questo mondo non vi è nulla di sicuro, tranne la morte e le tasse.

Benjamin Franklin

Le scoperte scientifiche del secolo scorso e l'esperienza quotidiana del fallimento delle previsioni di medio-lungo periodo testimoniano in maniera inequivocabile la validità della seguente affermazione: viviamo e operiamo in un contesto non deterministico.

"Focalizzare l'attenzione su tutto equivale a non focalizzare l'attenzione su nulla." 

Anonimo 

Se si chiede a un imprenditore o a un manager quale sia il principale timore associato a qualsiasi cambiamento rilevante, è molto probabile che la risposta sia: "Perdere il controllo della situazione".

Le efficienze locali devono essere abolite. 

Eliyahu M. Goldratt, 3° concetto della Supply Chain

L'efficienza costituisce uno degli indicatori più diffusi e importanti nei contesti di produzione e gestione dei progetti. La misurazione dell'efficienza è alla base di molte valutazioni e decisioni nei suddetti contesti, oltre a costituire un importante riferimento per la maggior parte dei sistemi integrativi di compensazione. 

Eppure, la sua ampia diffusione ...

“Che tu creda di farcela o di non farcela, avrai comunque ragione.” 

Henry Ford

Che cosa può indurci a rivedere gli assunti che stanno alla base del nostro modo di pensare e di assumere decisioni, ed effettuare quello che, nel gergo tecnico, viene definito un "salto di paradigma"?

"Se avessi solo un'ora per salvare il mondo, dedicherei 55 minuti alla definizione del problema e 5 minuti a trovare la soluzione". 

Albert Einstein 

Nel gergo comune, un problema può essere definito come una situazione caratterizzata da due elementi:

• stato di insoddisfazione, determinato dal divario tra la condizione reale e quella desiderata o semplicemente da un disagio;

• determinazione a impiegare risorse (tempo, denaro) per rimuovere o almeno ridurre lo stato di insoddisfazione. Se non sussiste la determinazione a operare in questo senso, anziché di problema si deve piuttosto parlare di semplice fastidio.

"Natura valde simplex est et sibi consona". ("La natura è estremamente semplice e coerente con se stessa").

I. Newton

Uno dei principali ostacoli che imprenditori e manager devono affrontare nello svolgimento del loro compito di assicurare la sopravvivenza e la prosperità alle organizzazioni da loro gestite è costituito dalla percezione di operare in un contesto sempre più complesso.

“Datemi un punto di appoggio e solleverò il mondo.”

Archimede, 287 a. C. – 212 a. C.

La necessità di assicurare la sopravvivenza e la prosperità dell'impresa in un contesto in continua evoluzione obbliga imprenditori e manager a intraprendere iniziative finalizzate al miglioramento continuo delle prestazioni.

Come è possibile individuare, tra le innumerevoli iniziative in grado di generare un impatto positivo sull'organizzazione, quelle poche capaci di produrre il massimo impatto positivo compatibile con le limitate risorse disponibili, senza generare effetti collaterali negativi?