Le Parole del Management - 8. Paradigmi - Parte seconda

Le Parole del Management - 8. Paradigmi - Parte seconda


“Che tu creda di farcela o di non farcela, avrai comunque ragione.”

Henry Ford

Che cosa può indurci a rivedere gli assunti che stanno alla base del nostro modo di pensare e di assumere decisioni, ed effettuare quello che, nel gergo tecnico, viene definito un "salto di paradigma"?

Nel precedente post "Paradigmi - Parte prima" i paradigmi sono stati definiti come modelli di riferimento o insiemi di assunti che consideriamo validi, in quanto ci consentono di risolvere problemi e di interpretare la realtà in un modo che ci appare sensato. Questi "filtri" operano sulla nostra percezione della realtà e sulle nostre decisioni senza che ne siamo consapevoli, al punto che non è possibile stabilire quanti e quali paradigmi stiano condizionando i vari aspetti della nostra vita privata e professionale.

Tuttavia, ci sono circostanze nelle quali ci viene offerta l'opportunità di esaminare alcuni dei paradigmi che influenzano il nostro modo di pensare e di agire, e di verificarne la validità per gli scopi pratici ai quali sono preposti. Si tratta delle situazioni nelle quali, di fronte a un problema, una crisi, un conflitto o una sfida ben definiti, ci sentiamo bloccati e incapaci di trovare una soluzione accettabile. In questi casi, quando gli strumenti e i metodi tradizionali, che ci hanno permesso in passato di risolvere i problemi e di conseguire i nostri obiettivi, non sembrano funzionare, è opportuno considerare il fatto che alla base del nostro modo di pensare e di agire ci sono sempre dei paradigmi, che in alcuni casi possono impedire di vedere la soluzione (paradigmi limitanti).

Possiamo comprendere la situazione paragonandola alla condizione che dà origine al progresso scientifico.

I fenomeni naturali, quelli generati artificialmente e i risultati degli esperimenti sono regolati da leggi universali. L'uomo cerca di scoprire e codificare tali leggi mediante la formulazione di ipotesi, che possono assumere la forma di teorie scientifiche. Quando l'oggetto di un'osservazione o il risultato di un esperimento non può essere spiegato mediante le teorie accettate fino a quel momento, si formula una nuova ipotesi, in grado di spiegare, oltre ai nuovi fenomeni, anche quelli che potevano essere compresi sulla base delle vecchie teorie. Da questo processo ha origine la scoperta scientifica.

Nel campo del management, come nella scienza, l'elemento centrale consiste nel costante riferimento alla realtà. Il Dr. Eliyahu M. Goldratt, nell'introduzione a "The Goal", così descrive l'approccio scientifico che dovrebbe caratterizzare il processo di miglioramento continuo:

  • "... avere il coraggio di affrontare le incongruenze tra ciò che ci aspettiamo di vedere e ciò che osserviamo nella realtà, e poi
  • essere desiderosi di sfidare assunti di base al fine di risolvere tali incongruenze."

Il punto di partenza per il compimento di un salto di paradigma, ossia per il passaggio da un paradigma limitante a un paradigma abilitante, consiste pertanto nell'esistenza di una situazione che ci spinge (o ci obbliga) a sfidare le nostre convinzioni più profonde, adottate spesso inconsapevolmente, che hanno finora costituito il quadro di riferimento grazie al quale abbiamo potuto affrontare adeguatamente le sfide passate.

Platone, nel secondo libro de "La Repubblica", afferma: "La necessità è madre di ogni invenzione." Indubbiamente, quando sentiamo la pressione dovuta a una situazione inaccettabile, che rischia di mettere in pericolo la nostra sopravvivenza o quella delle nostre organizzazioni, siamo più portati a uscire dalla zona confortevole dello status quo per cercare una soluzione.

Ma è proprio necessario attendere il manifestarsi di una crisi o di una seria minaccia alla sopravvivenza per compiere un salto di paradigma, che ci consenta di migliorare sensibilmente la nostra condizione e le nostre prestazioni? A tal proposito la letteratura manageriale è sostanzialmente concorde nel definire l'alternativa: creare una "crisi artificiale", fissando un obiettivo talmente ambizioso da non poter essere raggiunto mediante un semplice incremento dell'impegno e delle risorse investite (per un approfondimento della logica sottostante a questa affermazione, si veda il post "Se non riesci a raggiungere un obiettivo, fissa un obiettivo più sfidante...").

Quando si compie un salto di paradigma, improvvisamente le cose appaiono sotto una nuova luce: ciò che prima appariva impossibile, ora appare semplice; un risultato irraggiungibile, ora sembra a portata di mano; ci si chiede come mai ci sia voluto tanto tempo per arrivare a conclusioni tanto ovvie da essere sotto gli occhi di tutti..... E qui nasce un problema.

La persona che ha effettuato un salto di paradigma vede le cose in un modo che alle altre persone, operanti all'interno del paradigma comune, appare oscuro. Per indurre altre persone ad adottare il nuovo paradigma è necessario che esse "sperimentino" i vantaggi del nuovo paradigma rispetto a quello in uso, sia per se stesse che per l'organizzazione di appartenenza, in termini di benefici conseguibili e possibilità di gestire il rischio del cambiamento. Questo implica la necessità, per il protagonista del salto di paradigma, di verbalizzare le relazioni causa-effetto che legano il vecchio paradigma alla situazione indesiderata e, allo stesso modo, le relazioni causali di collegamento tra il nuovo paradigma e le nuove possibilità che la sua adozione offre.

Facciamo un esempio.

Ogni manager sa che il miglioramento continuo delle prestazioni costituisce una condizione necessaria per la sopravvivenza delle organizzazioni e che in ogni area sono presenti opportunità di miglioramento. Sa pure che non tutto ciò che può essere migliorato deve esserlo, dato che la limitata disponibilità di risorse obbliga ad attivare solo alcune tra le innumerevoli opportunità di miglioramento. Pertanto, si procede alla valutazione dell'impatto potenziale delle diverse iniziative e si sceglie di attivare quelle, compatibili con le risorse disponibili, dalle quali ci si aspetta il massimo beneficio.

Tuttavia, quando si valutano a consuntivo i risultati delle varie iniziative, si rileva molto spesso che essi sono estremamente modesti o comunque inferiori alle aspettative. Questo può portare a due diversi comportamenti:

  • accettazione della situazione come un dato di fatto, da attribuire agli effetti della presenza di complessità e incertezza, e reiterazione del processo;
  • rifiuto di accettare l'incongruenza tra attese e risultati reali, anche in considerazione della complessità e dell'incertezza, e avvio di una ricerca sulle ragioni di fondo per giustificare tale divario.

La prassi comune per avviare le iniziative di miglioramento si basa sul seguente paradigma: "Il miglioramento globale di un sistema è uguale alla somma dei miglioramenti dei sottosistemi di cui è composto". Questo induce ad attendersi che il miglioramento complessivo da registrare sia uguale alla somma dei miglioramenti attesi da ogni singola iniziativa. I risultati reali e la constatazione del divario rispetto alle aspettative, ci inducono a ipotizzare di essere vittime di un paradigma limitante. Il salto di paradigma avviene quando si acquisisce la consapevolezza che, in virtù delle interdipendenze tra le diverse aree, un'organizzazione complessa presenta un numero limitato di punti sui quali si deve agire per ottenere un cambiamento desiderato, e che le prestazioni di ogni organizzazione sono limitate da uno o comunque pochissimi fattori, i vincoli. Questa consapevolezza (paradigma abilitante) apre un nuovo orizzonte di opportunità per semplificare la gestione, renderla più efficace e avviare un processo di miglioramento continuo delle prestazioni.

Un'ultima considerazione. A differenza della scienza, dove si ipotizza che le leggi universali che regolano il funzionamento dell'universo siano immutabili e attendano di essere scoperte per approssimazioni successive, nel mondo dei paradigmi le cose cambiano: un paradigma efficace in un determinato contesto può improvvisamente trasformarsi in un paradigma limitante, qualora alcune caratteristiche del contesto cambino. Ad esempio, la validità dell'utilizzo del dato relativo al costo del prodotto, considerata una pietra miliare per l'assunzione di molte decisioni fino a qualche decennio fa, si rivela oggi in misura sempre maggiore un paradigma limitante, alla luce dei cambiamenti intervenuti nella struttura dei costi delle organizzazioni e nella complessità e incertezza dei contesti di riferimento.

Questa dinamica ci fa comprendere l'importanza di valutare continuamente l'impatto dei cambiamenti in corso sulla realtà e quindi sulla validità pratica dei nostri paradigmi, al fine non solo di impedire che l'uso di paradigmi divenuti limitanti renda inefficaci i nostri sforzi per migliorare, ma anche per cogliere le opportunità che la scoperta di nuovi paradigmi abilitanti può offrire.

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