Antifragilità
"Quando soffiano forti venti, non costruire muri, ma piuttosto mulini a vento; c'é un modo per convertire ogni avversità in combustibile per il miglioramento."
La globalizzazione dei mercati, la crescente interconnessione fra i sistemi, l'ineliminabile presenza di incertezza e la non linearità dei sistemi complessi, rendono sempre più difficile per le imprese la definizione di misure adeguate a garantire la propria sopravvivenza nel medio-lungo termine. In particolare, le moderne metodologie di gestione del rischio non assicurano alle imprese la capacità di resistere all'impatto dei cosiddetti "Cigni Neri", ossia di eventi che hanno le seguenti caratteristiche:
- sono anomali e imprevedibili (la probabilità che si verifichino è impossibile da calcolare);
- hanno un impatto enorme;
- a posteriori, danno l'impressione di essere stati parzialmente previsti, in quanto è sempre possibile fornire una spiegazione retrospettiva al loro accadimento.
La rilevanza di questi eventi induce a pensare che ciò che non possiamo prevedere abbia un impatto potenziale molto maggiore di ciò che possiamo ragionevolmente comprendere in una gestione controllata dei rischi d'impresa. Inoltre, i fattori di contesto sopra indicati (globalizzazione, non linearità dei sistemi complessi, crescente complessità e incertezza) determinano un aumento della frequenza dei Cigni Neri e della velocità di propagazione del loro impatto.
Poiché le imprese potrebbero non avere il tempo sufficiente per organizzare una risposta adeguata a eventi in grado di mettere in pericolo la loro sopravvivenza, si propone di capovolgere l'approccio alla gestione del rischio: anziché effettuare calcoli e previsioni su ciò che potrà provocare un danno, si propone di focalizzare l'attenzione su come le imprese reagiscono ai fattori di stress e su come migliorare tale risposta.
Sotto il profilo della reazione ai fattori di stress (variabilità, incertezza, situazioni congiunturali positive o negative, ecc.) le imprese possono essere classificate in tre categorie:
- fragile: impresa che può essere facilmente danneggiato da cambiamenti o shock nell'ambiente interno o esterno;
- robusta (o resiliente): impresa capace di resistere o adattarsi a situazioni avverse, fino a una determinata soglia limite, rimanendo sostanzialmente immutata;
- antifragile: impresa che, al contrario dell'impresa fragile, migliora la propria condizione e le proprie prestazioni grazie all'impatto di cambiamenti o shock ai quali viene sottoposta (fino a una determinata soglia limite).
Dal punto di vista pratico, non è possibile stabilire se un'impresa sia sufficientemente robusta o resiliente per sopravvivere all'impatto del prossimo Cigno Nero. Nessuna impresa può essere considerata immune dagli effetti di situazioni congiunturali particolarmente negative, specialmente se tali situazioni si protraggono per un tempo sufficientemente lungo.
Mentre non esiste un metodo pratico per prevedere eventi improbabili di grande impatto, è possibile valutare e, in alcuni casi, misurare, la fragilità di un'impresa. Mediante la comprensione delle strategie che consentono di ridurre la fragilità e incrementare l'antifragilità, è possibile costruire una guida ai processi decisionali non-predittivi in condizioni di incertezza e definire le tattiche per conferire a un'impresa una crescente antifragilità, ossia una maggiore capacità di sopravvivere e prosperare in un contesto volatile e instabile.
La Theory of Constraints (TOC) dispone di strumenti di supporto ai processi decisionali in condizioni di incertezza e di metodi per la realizzazione delle tattiche necessarie a portare progressivamente un'impresa dallo stato fragile a uno stato di antifragilità sempre crescente. L'impiego di tali strumenti e metodi consente inoltre di risolvere il conflitto fra logiche di breve e di medio-lungo termine, assicurando la coerenza fra le misure necessarie per il miglioramento rapido delle prestazioni e le tattiche finalizzate a garantire la sopravvivenza e la prosperità dell'impresa nel tempo.