Le efficienze locali devono essere abolite.

Eliyahu M. Goldratt, 3° concetto della Supply Chain

L'efficienza costituisce uno degli indicatori più diffusi e importanti nei contesti di produzione e gestione dei progetti. La misurazione dell'efficienza è alla base di molte valutazioni e decisioni nei suddetti contesti, oltre a costituire un importante riferimento per la maggior parte dei sistemi integrativi di compensazione.

Eppure, la sua ampia diffusione fin dagli albori dell'era industriale non costituisce una garanzia del fatto che tale indicatore e gli obiettivi ad esso associati siano in grado di orientare i comportamenti delle persone verso ciò che è positivo per un'organizzazione nel suo complesso.

In un’organizzazione quotidianamente si assumono decisioni, che possono avere un impatto economico diretto o indiretto sulle prestazioni globali. Come è possibile collegare direttamente le decisioni quotidiane, che vengono assunte a diversi livelli e nelle varie aree, con le prestazioni economiche globali dell’organizzazione, per poter valutare a priori se una decisione contribuirà positivamente o negativamente al risultato complessivo?

Gli indicatori finanziari delle prestazioni globali (EBIT, Utile Netto, ROI, Cash Flow, ecc.) non si dimostrano adeguati a tale scopo, in quanto spesso non risulta agevole prevedere l'impatto su di essi di una specifica decisione assunta a livello operativo.

L'indicatore di efficienza (spesso espresso come percentuale di utilizzo produttivo di una risorsa rispetto alla sua disponibilità) sembra rispondere all'esigenza di fornire una linea guida per indurre le persone ad agire nell'interesse dell'organizzazione.

Un'efficienza quanto più prossima al 100%, che si verifica quando le risorse sono attivate per quasi tutto il tempo nel quale sono disponibili, sembra rappresentare una chiara indicazione del fatto che si sta operando in un contesto ben organizzato.

Dato che uno dei principali assunti comunemente accettati da imprenditori e manager stabilisce che "una risorsa inutilizzata rappresenta un grave spreco economico", si comprende perché in ogni contesto lavorativo si registri un pullulare di iniziative per assicurare che le risorse siano impegnate, o almeno appaiano tali, nel tentativo di massimizzare l'efficienza di ogni area.

Tuttavia, quando si acquisisce la consapevolezza dell'esistenza di un vincolo, ossia di un fattore che limita le prestazioni globali dell'organizzazione, l'estensione di questo comportamento a tutte le aree appare come un grave errore, tanto da ricevere una definizione con connotazione negativa: la sindrome da efficienza. Di che cosa si tratta?

La Theory of Constaints offre una chiave di lettura delle situazioni nelle quali è presente un vincolo di capacità, ossia dei casi nei quali la carenza di capacità produttiva limita la possibilità dell'organizzazione di rispondere alla domanda totale che grava su di essa. In questo caso, quando ci si propone di massimizzare l'efficienza di una risorsa, due sono le possibili situazioni:

1. La risorsa non è un vincolo. In questo caso la massimizzazione dell'efficienza non darà luogo a un miglioramento delle prestazioni globali, dato che queste ultime sono limitate dal vincolo. Gli unici effetti saranno: a) la creazione di scorte non necessarie per soddisfare una domanda già definita, con conseguente immobilizzazione di denaro, che non può quindi essere impiegato per scopi più produttivi; b) l'avvio di iniziative che possono ostacolare lo sfruttamento del vincolo. Infatti il perseguimento della massima efficienza locale indurrà la risorsa non vincolo a massimizzare la dimensione dei lotti di produzione, al fine di minimizzare il numero di set up, e a svolgere le attività in una sequenza che favorisca l'ottimizzazione della propria efficienza anziché assicurare che il vincolo possa ottimizzare la propria. In sintesi, quando si cerca di ottimizzare l'efficienza di risorse che non costituiscono il vincolo, il risultato che si ottiene è costituito da un allungamento dei lead time, un incremento delle scorte, un peggioramento delle prestazioni di puntualità, una riduzione della disponibilità di cassa e, complessivamente, un peggioramento dell'efficienza e dell'efficacia dell'organizzazione nel suo complesso.
2. La risorsa costituisce il vincolo. In questo caso potrebbe sembrare che il perseguimento della massima efficienza costituisca un'ottima linea guida per la gestione di questa risorsa. Vedremo però qui di seguito che non è così.

Quando il vincolo è costituito, dal mercato, ossia quando è la carenza di ordini che limita la possibilità dell'organizzazione di ottenere prestazioni globali migliori, la capacità disponibile è superiore a quella richiesta per rispondere alla domanda e quindi il suo sfruttamento totale non può portare ad alcun beneficio.

Sulla base di queste considerazioni, si può affermare che:

• In presenza di un vincolo di capacità, costituito da una risorsa interna all'organizzazione, una corretta gestione prevede la massimizzazione dell'efficienza su una sola risorsa, il vincolo.
• Quando il vincolo è il mercato, nessuna risorsa interna può essere utilizzata per lunghi periodi al 100%, senza che questo provochi danni. In altri termini, il perseguimento della massima efficienza costituisce un grave errore.

Se un'organizzazione ha un vincolo di capacità, questo per definizione significa che la domanda che grava sulla risorsa limitante è superiore alla sua capacità di risposta, almeno nel breve-medio termine. La logica conseguenza di questa situazione è che una parte della domanda resterà insoddisfatta. In un'impresa for profit, questo implica che si dovrà effettuare una scelta sulla parte di ordini da evadere, fra tutti i potenziali ordini disponibili.

Quali criteri dovranno essere utilizzati per effettuare tale scelta?

Il secondo passo del Ciclo di Miglioramento Focalizzato ci viene in aiuto. Decidere come sfruttare il vincolo significa infatti definire le misure per assicurare che l'attività della risorsa a capacità limitante fornisca il massimo contributo alle prestazioni globali dell'impresa. Pertanto, la scelta degli ordini da evadere dovrà essere effettuata sulla base di considerazioni di business, selezionando quelli che produrranno il massimo impatto positivo sull'ultima riga del conto economico. Anche a costo di sacrificare la massimizzazione dell'efficienza.

In conclusione, si può affermare che il perseguimento della massima efficienza possibile non solo non è utile a favorire comportamenti in grado di massimizzare le prestazioni globali di un'organizzazione, ma può indurre ad assumere decisioni che danneggiano tali prestazioni.