“Chi insegue due conigli, non prenderà nessuno dei due.”   Confucio

Nel complesso mondo della gestione organizzativa, emerge la fondamentale domanda: che cosa può e deve fare un'organizzazione per migliorare in modo significativo e continuativo le proprie prestazioni?

La risposta a questo interrogativo appare articolata, dato l’elevato numero degli aspetti da considerare, dall'innovazione al marketing, dalle vendite alla produttività, dai lead time ai costi, dalla soddisfazione dei clienti al capitale umano, e così via.

L’ovvia raccomandazione di implementare un piano che copra tutti gli aspetti importanti della gestione presenta varie controindicazioni, tra cui l’elevata frammentazione delle risorse disponibili, la nascita di potenziali conflitti tra diverse iniziative e l’alimentazione della mentalità funzionale (ogni area/ufficio/dipartimento cerca di perseguire i propri obiettivi, talvolta a scapito delle prestazioni globali dell’organizzazione).

Tuttavia, alcune organizzazioni hanno scoperto che è possibile rispondere alla domanda iniziale in un modo più semplice e più efficace, ma contro intuitivo: focalizzare l’attenzione su un solo aspetto significativo della gestione e perseguirne un miglioramento straordinario. Le iniziative finalizzate a migliorare tale aspetto daranno origine a un ”effetto trascinamento” che produrrà come beneficio collaterale un salto di qualità in altre importanti aree gestionali.

Prima di illustrare la logica di supporto di questo approccio, vediamo due esempi della sua applicazione.

La sicurezza come motore del cambiamento

Quando Paul O’Neill fu nominato CEO di Aluminium Company of America (Alcoa) nel 1987, annunciò che la sicurezza dei lavoratori sarebbe stata la priorità numero uno del suo mandato. Nessun accenno a obiettivi come l’acquisizione di maggiori quote di mercato, l’incremento del fatturato e del profitto o il miglioramento della produttività. Solo i meccanismi operativi finalizzati a perseguire i nuovi elevati standard di sicurezza avrebbero costituito il riferimento per le iniziative di miglioramento.

La focalizzazione dell’attenzione e degli sforzi organizzativi su una sola priorità produsse un effetto positivo a cascata su ogni altra area di Alcoa. L’analisi dei processi operativi, finalizzata a prevenire gli infortuni, portò a scoprire nuove modalità per eseguire le attività, con un impatto positivo sulla qualità, sui costi e sulla produttività. Questi cambiamenti consentirono ad Alcoa di migliorare la propria affidabilità e, come conseguenza, di ampliare la propria quota di mercato e ottenere prestazioni economiche senza precedenti nel settore di appartenenza: nei tredici anni sotto la guida di O’Neill, il fatturato di Alcoa aumentò da 1,5 a 23 miliardi di dollari, mentre il valore dell’impresa passò da 3 a oltre 27 miliardi di dollari.

Flusso: la parola chiave delle operations

Nell’articolo Standing on the Shoulders of Giants, il Dr. Eliyahu M. Goldratt ha evidenziato come al cuore delle rivoluzioni realizzate da Henry Ford e da Taiichi Ohno nella gestione delle operations ci sia la focalizzazione sul miglioramento del flusso.

Ford e Ohno erano consapevoli dell’importanza dei vari fattori che concorrono a determinare il successo di un sistema produttivo, quali costi, qualità, efficienza, tempi di ciclo. Tuttavia, questi due giganti della storia dell’industria del XX secolo hanno scelto di basare lo sviluppo delle linee di assemblaggio, nel caso di For, e del Toyota Production System, nel caso di Ohno, sull’incremento costante di un unico fattore: il flusso.

Il risultato di questa focalizzazione è stato un salto di qualità nelle prestazioni relative ad altri importanti fattori. A seguito dello sviluppo dei due sistemi di produzione citati, Ford e Toyota hanno raggiunto livelli di qualità, costi, efficienza e tempi di ciclo incomparabili nel proprio settore, nei rispettivi periodi di massimo successo. In altre parole, il miglioramento eccezionale della qualità, dei costi, dell’efficienza e del tempo di ciclo sono stati l’effetto collaterale delle iniziative tese a bilanciare e migliorare il flusso.

Goldratt ha evidenziato che le linee di assemblaggio di Ford e il Toyota Production System di Ohno rappresentano traduzioni, applicabili a specifici contesti, di alcuni principi fondamentali, di validità generale: i quattro principi del flusso. Oltre a illustrare la logica che collega i principi generali alle due applicazioni particolari, Goldratt ha mostrato come le soluzioni logistiche della Theory of Constraints consentano di superare alcuni dei limiti delle due innovazioni citate, permettendo l’estensione dell’uso dei quattro principi del flusso a un più ampio spettro di situazioni.

Focalizzazione ed effetto trascinamento: la logica

Il successo di Alcoa, Ford e Toyota ci induce a pensare che possa esserci un legame causale molto forte tra la scelta di focalizzare l’attenzione e la gestione su un solo elemento e i risultati straordinari ottenuti. Sulla natura di questo legame possiamo formulare un’ipotesi, basata su due assunti, la cui validità può essere confermata dall’osservazione nella maggior parte delle realtà organizzative:

1. In ogni organizzazione, il principale fattore che limita le prestazioni globali (il vincolo) è l’attenzione del management, ossia la quantità limitata di tempo che il management può dedicare a iniziative che consentano all’organizzazione di sopravvivere e di fare progressi significativi verso il proprio obiettivo. Cercare di modificare e controllare molte variabili contemporaneamente comporta una dispersione dell’attenzione, riducendo drasticamente l’efficacia dell’azione manageriale e pregiudicando la possibilità di ottenere risultati significativi. In sintesi, la dispersione dell’attenzione determina uno spreco del vincolo.
2. Le organizzazioni sono sistemi costituiti da parti tra loro collegate e interdipendenti. Qualità, redditività, flusso, costi, sicurezza, efficienza, tempo di ciclo, non sono elementi indipendenti, ma rappresentano i risultati dell’azione combinata delle varie parti del sistema, che si manifesta nei processi interni. Perseguire senza compromessi il miglioramento di un elemento richiede un cambiamento nei processi che ne determinano le prestazioni, che inevitabilmente produrrà un impatto su altri elementi associati agli stessi processi.

Se si sceglie un elemento importante sul quale focalizzare l’attenzione e si segue un processo strutturato per la definizione delle iniziative di miglioramento da realizzare, l’effetto trascinamento determinerà un salto di qualità delle prestazioni in altri aspetti della gestione, senza che questi ultimi siano resi oggetto di particolari azioni manageriali.

Ma come si sceglie l’elemento sul quale focalizzare l’attenzione, affinché il suo miglioramento possa causare l’effetto trascinamento descritto?

La scelta deve ricadere su un elemento che rispetta i seguenti criteri:

1. Importanza strategica. L’elemento deve essere considerato importante e il suo miglioramento deve produrre effetti positivi sull’organizzazione nel suo complesso.
2. Illimitato potenziale di miglioramento. Non devono esserci limiti alla possibilità di migliorare l’elemento scelto. Questo esclude elementi per i quali esiste un limite fisico, o pratico, al miglioramento (ad esempio, i costi).
3. Positività del miglioramento continuo. Un miglioramento continuativo dell’elemento scelto deve essere percepito positivamente da tutte le parti interessate. La qualità, ad esempio, intesa come conformità alle specifiche, idoneità all’uso o soddisfazione del cliente, ha un limite, oltre il quale un miglioramento non produce effetti positivi e significativi su nessuna delle parti interessate.

I criteri sopra esposti consentono di effettuare una selezione tra gli elementi generalmente considerati importanti per il successo di un’organizzazione, eliminando quelli inadeguati a esercitare il ruolo di fattore chiave con effetto trascinamento.

Tuttavia, la scelta dell’elemento giusto si presenta difficile e rischiosa.

Scegliere il fattore chiave: una proposta pratica

È possibile identificare un elemento che, indipendentemente dal settore e dal contesto, sia in grado di generare l’effetto trascinamento per le più importanti variabili di un’organizzazione? In altri termini, è possibile individuare un fattore capace di esercitare, per un’organizzazione in generale, il ruolo che il flusso ha per l’area delle operations?

A mio parere si, almeno per la maggior parte delle organizzazioni for profit.

Tale elemento è il valore per il cliente o il mercato di riferimento.

La generazione di un valore crescente può essere ottenuta seguendo due strade:

1. Soddisfacendo un bisogno pratico significativo del cliente o del mercato, in un modo che nessun concorrente possa o voglia imitare in tempi brevi. Questo presuppone che il management focalizzi la propria attenzione sulla costruzione, la capitalizzazione e il sostegno di un Vantaggio Competitivo Decisivo, basato su un bisogno reale percepito e insoddisfatto in modo adeguato. Ridurre drasticamente e in modo affidabile il tempo di completamento dei progetti per un’impresa che realizza grandi opere rientra in questa modalità.
2. Eliminando/riducendo una limitazione significativa del cliente o del mercato, in un modo impossibile in precedenza. Questo significa impegnare l’attenzione del management nella ricerca finalizzata alla creazione di nuove possibilità per i destinatari della proposta di valore, grazie al superamento di importanti limitazioni, talvolta inconsapevoli. Il processo che ha portato all’introduzione dei trolley nel mercato delle valige da viaggio costituisce un esempio di questo modo di generare valore.

Entrambi i percorsi obbligano il management a rimettere in discussione politiche e prassi consolidate, il cui mantenimento porterebbe, nel casi più favorevoli, a miglioramenti incrementali dei prodotti/servizi e delle prestazioni.

Conclusioni

La focalizzazione dell’azione manageriale su un singolo aspetto della gestione rappresenta un salto di paradigma rispetto al modo tradizionale di gestire le organizzazioni, caratterizzato dal tentativo di presidiare attivamente ogni variabile importante. Questa focalizzazione genera un effetto trascinamento che produce miglioramenti collaterali in altre aree importanti, grazie all’interdipendenza tra le parti dell’organizzazione e a una scelta razionale e coerente delle iniziative da avviare per migliorare l’aspetto prescelto.

L’approccio proposto costituisce un modo pratico per favorire un miglioramento continuo delle prestazioni globali di un’organizzazione. Esso tiene conto dei limiti umani che emergono quando si cerca di prestare attenzione simultaneamente a vari aspetti della gestione e consente di affrontare efficacemente l’attuale complessità e incertezza, prevenendo i danni derivanti da un’eccessiva frammentazione e dispersione delle risorse disponibili.