"La semplicità è la suprema forma di sofisticazione."

Leonardo da Vinci

Com’è possibile massimizzare l’efficacia e l’efficienza delle risorse impiegate da un’organizzazione?

Ci sono due ragioni che rendono nel contempo necessario e difficile rispondere a questa domanda:

1. le risorse a disposizione di un’organizzazione sono sempre limitate; una corretta gestione deve innanzitutto assicurare che siano impiegate per fare progressi verso l’obiettivo e non siano sprecate;
2. la difficoltà di gestione non è determinata tanto dalla numerosità e dalla variabilità delle risorse in gioco, quanto dalla loro interdipendenza e dalla loro interazione, che si manifestano in un contesto caratterizzato da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità (VUCA, Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Dato che neppure l’ausilio dei più sofisticati supporti informatici consente di ottenere una risposta ottimale alla domanda iniziale in un contesto continuamente mutevole, imprenditori e manager sono indotti a ripiegare su soluzioni pratiche che, almeno intuitivamente, appaiano “abbastanza buone”.

In un precedente articolo è stato evidenziato che, quando la ricerca di una soluzione pratica conduce a un’inappropriata semplificazione, i risultati ottenibili spesso deludono le attese.

Tuttavia, come illustrato nell’articolo citato, la rinuncia a seguire la strada della semplificazione non dovrebbe portare all’abbandono della ricerca della semplicità.

Una risorsa speciale

Ogni organizzazione ha (o dovrebbe avere) un obiettivo chiaro, che determina l’insieme delle attività da svolgere e le risorse necessarie, sia in termini qualitativi che quantitativi.

Nell’accezione utilizzata in questo articolo, le risorse sono entità di varia natura (tempo, competenze, denaro, domanda di mercato, ecc.) di cui un’organizzazione può avvalersi per conseguire il proprio obiettivo, anche se non ne detiene la proprietà. Ad esempio, i dipendenti non sono di proprietà dell’organizzazione, ma essa può utilizzare le loro competenze e il loro tempo ai propri fini, in virtù di un contratto formale che definisce i termini del rapporto tra le parti. Neppure il mercato è di proprietà dell’organizzazione, che però ne stimola e ne sfrutta la domanda per lo svolgimento della propria missione.

In ogni organizzazione che abbia un obiettivo aperto (massimizzazione della redditività o dell’output della propria attività), indipendentemente dalle dimensioni, dal settore di appartenenza o dall’offerta di prodotti o di servizi, c’è sempre almeno una risorsa che, in ogni momento, ne limita la possibilità di conseguire l’obiettivo in misura maggiore: il vincolo. Se un’organizzazione non avesse almeno un vincolo, sarebbe in grado di generare output infiniti.

Quando si pensa ai fattori che impediscono a un’organizzazione di fare maggiori progressi verso il proprio obiettivo, l’attenzione viene richiamata dai numerosi ostacoli, problemi, comportamenti o politiche con i quali ci si deve confrontare quotidianamente per attuare una gestione efficace ed efficiente. In realtà, il vincolo è una risorsa che l’organizzazione non dispone in quantità sufficiente per conseguire il proprio obiettivo: i fattori citati sono elementi che impediscono all’organizzazione di disporre del vincolo in misura maggiore o di utilizzarlo pienamente.

La principale ragione che dovrebbe indurre a ricercare il vincolo sta nel fatto che esso determina la dimensione delle prestazioni globali dell’organizzazione, indipendentemente dal suo riconoscimento. Pertanto, per poter beneficiare della semplicità della gestione che deriva dall’esistenza del vincolo, è necessario innanzitutto individuarlo.

Come individuare il vincolo nella propria organizzazione

Per identificare il vincolo si deve seguire il flusso di valore generato dall’organizzazione, procedendo a ritroso dal cliente dei prodotti/servizi dell’organizzazione al fornitore e ponendosi in sequenza alcune semplici domande:

1. C’è una domanda sufficiente dei prodotti/servizi dell’organizzazione da consentirle di raggiungere il proprio obiettivo?
2. C’è abbastanza capacità, all’interno dell’organizzazione, per rispondere alla domanda in tempi accettabili per il settore di riferimento?
3. È disponibile una quantità sufficiente di materiali/servizi da acquistare all’esterno dell’organizzazione, per rispondere alla domanda?
4. L’organizzazione dispone di una liquidità sufficiente per acquistare tutto ciò che serve per rispondere alla domanda?

La risposta negativa a queste domande permette di identificare, nell’ordine, un vincolo di mercato, un vincolo di capacità, un vincolo di fornitura o un vincolo di cassa.

A questo punto è necessaria una precisazione.

Le politiche di bilanciamento della capacità delle risorse interne e di allineamento di tale capacità con una domanda di mercato fluttuante, portano spesso a rilevare la presenza di più risorse che rispondono alla definizione di vincolo sopra riportata. Quando tra due o più vincoli si instaurano dipendenze causali dirette o indirette (ad esempio, quando, nella produzione di un determinato prodotto o servizio, un vincolo interno di capacità ne alimenta un altro direttamente o dopo il passaggio attraverso un’altra risorsa), si parla di vincoli interagenti. In questi casi, l’ineliminabile presenza di incertezza porta a una situazione caotica, nella quale risulta arduo rispettare sistematicamente gli impegni già assunti e assumere nuovi impegni in modo affidabile.

Ci sono due modi per uscire dal caos generato da vincoli interagenti, entrambi finalizzati a creare una situazione nella quale rimanga una sola risorsa con capacità inferiore alla domanda:

• Elevare la capacità di tutte le risorse ad eccezione di una (il vincolo prescelto, sul quale risulta conveniente focalizzare la gestione); questa opzione, oltre a comportare ingenti investimenti, spesso richiede tempi di attuazione incompatibili con le necessità delle organizzazioni, in un contesto mutevole che potrebbe richiedere una revisione dei piani in corso d’opera.
• Ridimensionare gli impegni. Nel caso di più vincoli di capacità, il risultato potrebbe essere conseguito inducendo una riduzione della domanda di mercato, ottenibile a sua volta mediante un significativo incremento dei prezzi di vendita.

Le considerazioni che seguono si riferiscono alla situazione nella quale è operativo un solo vincolo.

Perché il vincolo è importante?

La focalizzazione dell’azione manageriale sul vincolo costituisce il modo più semplice, più rapido e a più basso costo o investimento per ottenere il massimo risultato. In questo senso il vincolo può essere considerato una leva gestionale.

La conoscenza del vincolo consente di disporre di un quadro di riferimento solido per rispondere ad alcune domande fondamentali per una gestione efficace, quali:

• Dove si deve focalizzare l’attenzione e la gestione? Le risorse di un’organizzazione, con particolare riferimento all’attenzione del management, sono sempre limitate ed è necessario valutare con cura il modo di allocarle tra le infinite opzioni a disposizione. La consapevolezza dell’esistenza di un vincolo fornisce un criterio chiaro per la focalizzazione dell’attenzione e della gestione, in quanto ogni azione destinata a produrre un impatto, diretto o indiretto, sul vincolo, avrà un effetto sulle prestazioni dell’organizzazione.
• Qual è l’impatto di uno specifico cambiamento sulle prestazioni globali? La conoscenza o la stima dell’impatto sul vincolo di un cambiamento in una specifica area gestionale offre un modo rapido, pratico e corretto per stabilire a priori il suo impatto sull’organizzazione nel suo complesso. Ogni cambiamento specifico destinato a produrre un impatto positivo sul vincolo comporterà un miglioramento delle prestazioni globali; qualora il cambiamento non agisca positivamente sul vincolo, non consentirà all’organizzazione di fare progressi verso il proprio obiettivo.
• Come si possono assumere impegni con la ragionevole certezza di poterli rispettare? Quando il mancato rispetto di un impegna può avere un impatto negativo rilevante e irreversibile, la considerazione del ruolo limitante del vincolo costituisce una condizione necessaria per poter stabilire su che cosa ci si può impegnare in modo affidabile.
• Quali regole (politiche, procedure, comportamenti) consentono all’organizzazione di fare progressi verso il proprio obiettivo con la massime efficacia e la massima efficienza, e quando devono essere cambiate? Le modalità di gestione del vincolo e delle risorse ad esso collegate condiziona in modo determinante le prestazioni globali. L’adozione di regole basate sulla consapevolezza dell’esistenza del vincolo e sul suo ruolo di leva gestionale rappresenta un modo pratico per sfruttare la semplicità intrinseca presente in ogni organizzazione. Qualora, a seguito di cambiamenti esterni o interni, il vincolo si sposti (ad esempio, si passi da un vincolo interno di capacità a un vincolo di mercato), sarà necessario procedere a una revisione delle regole, per assicurarne l’efficacia nel favorire la generazione dei risultati attesi.

Conclusioni

La gestione di un’organizzazione può essere estremamente difficile e complicata.

La consapevolezza dell’esistenza di un vincolo offre un quadro di riferimento pratico per semplificare la gestione, assicurando nel contempo rigore e correttezza. Per analizzare, gestire e migliorare un’organizzazione non è necessario analizzare, gestire e migliorare ogni sua parte: si può focalizzare l’attenzione e la gestione su una sola risorsa, il vincolo, e adottare politiche, procedure e comportamenti che consentano di massimizzarne lo sfruttamento ai fini dell’organizzazione.

Oggi più che mai, la semplicità nella gestione di un’organizzazione non è una scelta, ma una condizione necessaria per garantire prestazioni accettabili.