Che cosa succede quando un’organizzazione ha un vincolo di mercato, ossia quando la carenza di ordini limita la possibilità di conseguire gli obiettivi prefissati?

Al fine di acquisire nuovi ordini e quote di mercato, le organizzazioni finiscono per focalizzare la propria attenzione sulle iniziative dei concorrenti, nel tentativo di superarne l’offerta nel maggior numero possibile di aspetti, cercando nel contempo di intercettare per primi i desideri espliciti dei clienti. Poiché, tuttavia, lo stesso comportamento viene adottato dai concorrenti, il risultato finale che ognuno ottiene è esattamente l’opposto di quello desiderato: anziché realizzare un’efficace differenziazione, questa corsa all’inseguimento produce una sostanziale omogeneizzazione delle proposte, che agli occhi del cliente finiscono per apparire simili. Questa situazione facilita la decisione di acquisto, che può essere effettuata sulla base di un solo parametro, quantificabile con precisione: il prezzo.

Se si prende in esame la maggior parte dei contesti competitivi, si rileva che le organizzazioni presenti sul mercato sono in grado di competere, ma non dispongono di un reale vantaggio competitivo. Le organizzazioni in grado di offrire prodotti o servizi che superano una soglia minima di aspettative dei clienti ai quali si rivolgono sono ammesse alla competizione, ma solo poche di queste sono capaci di avanzare proposte percepite dai destinatari come decisamente superiori, al punto da determinare la scelta.

In assenza di un vantaggio competitivo, le organizzazioni finiscono per accettare l’esistenza di un conflitto che, oltre a condizionare le decisioni in ogni area e a ogni livello, rischia di rovinare le relazioni interne e di ostacolare le prospettive future:

• da un lato, al fine di acquisire ordini, le organizzazioni sono indotte ad agire in base alla percezione di valore del cliente, associata ai benefici che quest’ultimo ottiene dalla disponibilità del prodotto/servizio; quando questo comportamento diventa una prassi comune tra i concorrenti, le offerte tendono a divenire simili, determinando come logica conseguenza una guerra dei prezzi;
• dall’altro lato, la consapevolezza che assecondare le richieste di clienti sempre più esigenti comporta un incremento dei costi o investimenti ad alto rischio, induce le organizzazioni a porre un limite alla tendenza a soddisfare ogni richiesta e ad avviare solo le iniziative necessarie per consentire di non perdere terreno nella competizione in atto.

L’esistenza del conflitto si basa sull’assunto che il solo modo per incrementare sensibilmente la percezione di valore del cliente consista nell’offrire un’innovazione radicale del prodotto/servizio, che renda impossibile la comparazione dell’offerta con ognuna delle alternative disponibili.

C’è un modo per risolvere il conflitto: costruire un Vantaggio Competitivo Decisivo.

Un Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE) è la capacità di soddisfare un bisogno significativo del cliente o del mercato, a un livello che nessun concorrente significativo può conseguire.

La definizione di DCE mette in evidenza che esso, pur seguendo la logica generale della differenziazione, presenta alcuni elementi peculiari:

• Innanzitutto, il bisogno che si affronta deve essere significativo, dal punto di vista del destinatario della proposta; questo punto fornisce un’indicazione per una focalizzazione dell’investimento di risorse da destinare alla differenziazione.
• Il DCE fa riferimento a un solo aspetto dell’offerta, lasciando gli altri inalterati. Questo presuppone che tutti gli altri elementi della proposta, che vengono presi in esame dal cliente nel processo decisionale, presentino caratteristiche in linea con quelle dei concorrenti. Anziché ostacolare il confronto con la concorrenza, questa condizione lo favorisce, facilitando nel contempo la focalizzazione dell’attenzione sull’unico elemento di sostanziale differenziazione.
• Il divario creato, rispetto alla concorrenza, nell’unico aspetto sul quale si concentra la differenziazione, è rilevante, cioè tale da non lasciare dubbi sulla superiorità della proposta, se confrontata con le offerte alternative.

Ogni vantaggio competitivo può essere caratterizzato da due dimensioni.

La prima è costituita dall’ampiezza del divario creato rispetto alle alternative disponibili. È assai improbabile che la somma di tanti piccoli elementi di differenziazione venga percepita come un importante elemento di distinzione da parte dei destinatari della proposta. In questo caso, al fine di fare percepire al cliente il valore racchiuso nella nuova proposta, l’organizzazione dovrebbe avviare impegnative iniziative di comunicazione e di educazione, dall’esito difficilmente prevedibile.

Un DCE si focalizza su un bisogno significativo del cliente, attualmente insoddisfatto o soddisfatto in modo insufficiente. La consapevolezza e l’importanza di questo bisogno, unitamente alla differenza sostanziale nella prestazione offerta per soddisfarlo, costituiscono le basi per la realizzazione di un divario eccezionale rispetto alle proposte disponibili sul mercato.

La seconda dimensione è costituita dal tempo necessario ai concorrenti per colmare il divario. Un vantaggio competitivo è tanto maggiore quanto più ampia è la finestra temporale concessa all’organizzazione per beneficiare dei suoi effetti. Sotto questo profilo, è evidente che un DCE non può essere basato sul prezzo, in quanto un aggiustamento dell’aspetto economico di una proposta può essere effettuato dai concorrenti in tempi estremamente rapidi. Neppure l’innovazione tecnologica sembra oggi offrire, da sola, l’opportunità di creare una differenziazione sostenibile nel tempo, data l’accelerazione con la quale tali innovazioni si susseguono e la crescente accessibilità alle nuove tecnologie.

Il processo sviluppato nell’ambito della Theory of Constraints per identificare e costruire un DCE porta non solo a definire i miglioramenti operativi necessari per soddisfare il bisogno significativo sul quale si focalizza l’attenzione, ma anche a sfidare alcune politiche accettate come standard dal settore. È proprio l’allineamento dell’organizzazione alle nuove politiche, risultato del processo strutturato di costruzione del DCE e condizione necessaria per poter avanzare la nuova proposta, a creare una solida barriera all’imitazione da parte dei concorrenti. Per abbattere questa barriera sarà necessario molto tempo (anni), che potrà essere sfruttato dall’organizzazione per sviluppare un nuovo DCE.

L’obiettivo che un’organizzazione si pone, nel momento in cui decide di avviare il processo di costruzione di un DCE, non è “battere la concorrenza”, ma rendere la concorrenza un fattore irrilevante. Solo così essa potrà evitare di essere distratta dalle iniziative dei concorrenti e focalizzare l’attenzione sulla propria missione: la generazione di valore reale per i destinatari del proprio prodotto/servizio, ricompensata da un’adeguata remunerazione dell’investimento effettuato.

In sintesi:

• Quando un’organizzazione ha un vincolo di mercato, il comportamento delle persone che ne fanno parte è condizionato da un conflitto.
• Per risolvere il conflitto, l’organizzazione deve disporre di un vantaggio competitivo significativo, basato su una differenziazione dell’offerta.
• Un Vantaggio Competitivo Decisivo (DCE) è la capacità di soddisfare un bisogno significativo del cliente o del mercato, a un livello che nessun concorrente significativo può conseguire.
• Non è necessario differenziare molti elementi della proposta rispetto ai concorrenti. Al contrario, è opportuno focalizzare la differenziazione su un solo elemento, associato a un bisogno significativo insoddisfatto o soddisfatto parzialmente.
• Il divario creato sull’unico elemento sul quale si concentra l’attenzione deve essere eccezionale rispetto alle alternative disponibili.
• Un DCE crea una barriera significativa all’imitazione dei concorrenti nelle due principali dimensioni del vantaggio competitivo: divario realizzato e tempo richiesto ai concorrenti per colmarlo.
• Il possesso di un DCE rende la concorrenza un fattore irrilevante.

Restano aperte due domande fondamentali:

• Come si identifica un bisogno significativo del cliente o del mercato, da distinguere dalle numerose richieste miglioramento che ogni organizzazione riceve dai destinatari della propria offerta?
• Qual è il processo di costruzione di un Vantaggio Competitivo Decisivo?

(Continua)