Le Parole del Management - 21. Vantaggio Competitivo – Parte seconda

Le Parole del Management - 21. Vantaggio Competitivo – Parte seconda


Come si può identificare un bisogno significativo del cliente o del mercato, attualmente insoddisfatto o soddisfatto in modo insufficiente?

La chiave per rispondere a questa domanda e compiere il primo passo nel processo di costruzione di un Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE), consiste nel definire i criteri con i quali un bisogno può essere classificato come “significativo”.

Una proposta che intenda attirare l’attenzione del cliente deve avere un oggetto focalizzato sulla percezione di valore di quest’ultimo. Poiché la percezione di valore del cliente è associata ai benefici attesi dalla disponibilità del prodotto/servizio offerto, ne consegue che tale percezione sarà tanto più elevata quanto maggiore sarà il numero e l’importanza dei problemi affrontati (e risolti) dalla soluzione proposta.

L’approccio comunemente utilizzato dalle organizzazioni per individuare i problemi dei clienti consiste nel condurre analisi di customer satisfaction, analisi di mercato o elaborazioni di informazioni raccolte internamente nelle varie occasioni di interazione con i clienti. Dopo avere classificato le segnalazioni raccolte in un ordine di priorità, in base all’importanza attribuita dai clienti ai problemi o ai desideri espressi, si procede alla definizione di un piano di azione finalizzato a fornire una risposta puntuale ad alcune richieste, per massimizzare il ritorno dell’investimento relativo alle iniziative che ci si accinge ad avviare.

Questo modo di procedere raramente porta a una reale differenziazione della proposta, in quanto:

  • è molto probabile che i concorrenti abbiano accesso alle stesse informazioni e finiscano per elaborare proposte simili;
  • il tentativo di migliorare vari aspetti di interazione con i clienti determina una dispersione di risorse, con il risultato di generare effetti spesso conflittuali o, nel migliore dei casi, una somma di piccoli benefici, che difficilmente indurrà il cliente a percepire una chiara distinzione positiva della proposta;
  • spesso il cliente non è consapevole di problemi che hanno un impatto rilevante sul suo business, in quanto la causa risiede nelle politiche di fornitura, che ormai egli considera dati di fatto e che non rientrano nell’oggetto delle trattative.

Le informazioni raccolte non costituiscono la base per la definizione delle iniziative di miglioramento e di differenziazione, ma solo il primo passo di un processo di analisi finalizzato a individuare il collegamento tra le politiche e le prassi di interazioni con il cliente e il principale fattore che limita le sue prestazioni globali.

Un esempio può chiarire questo concetto.

Prendiamo in esame un’organizzazione che progetta e realizza edifici destinati a un uso commerciale (uffici, negozi, centri commerciali). Le specifiche e le tempistiche di realizzazione sono in genere definite nel dettaglio dal committente, che predispone un capitolato, sulla base del quale deve essere redatta l’offerta. Seppure l’organizzazione e i suoi concorrenti cerchino di fare leva su fattori quali l’immagine, le referenze e l’esperienza nel settore per distinguere la propria offerta e orientare a proprio favore la scelta, è molto probabile che alla fine il principale elemento di differenziazione in grado di determinare la decisione finale rimanga il prezzo.

L’esame del contesto del cliente permette di evidenziare alcuni elementi rilevanti. Per il cliente, il progetto costituisce un investimento, che verrà ripagato, con gli interessi, o mediante la vendita dell’edificio (o delle sue parti), o con un flusso di denaro derivante dall’affitto dei locali. In entrambi i casi, il ritorno dell’investimento comincerà a materializzarsi solo al completamento della realizzazione del progetto. È perfino possibile calcolare la somma di denaro associata a ogni giorno di eventuale ritardo (o anticipo) nel completamento dell’opera.

Consapevole dell’elevata probabilità con la quale si manifestano scostamenti significativi nel rispetto degli impegni contrattuali in questo contesto (ritardi nella data di completamento, scostamenti nel budget, deroghe alle specifiche), il cliente inserisce clausole penali nel contratto, finalizzate a tutelarlo dall’impatto dell’incertezza e da comportamenti inappropriati in fase esecutiva da parte dell’organizzazione scelta per realizzare l’opera. Tuttavia, le condizioni al contorno favoriscono il fornitore, che potrà agevolmente attribuire al cliente o a fattori straordinari la responsabilità degli scostamenti, evitando così di essere chiamato a pagare le penali.

Supponiamo che l’organizzazione, a seguito dell’introduzione di un’innovazione nel processo di gestione dei progetti (ad esempio, il Critical Chain Project Management), sia in grado di realizzare progetti, in modo estremamente affidabile, in un tempo significativamente inferiore a quello dei concorrenti. L’impatto significativo che una riduzione dei tempi di realizzazione di un progetto ha sul principale elemento di attenzione per il cliente (il Ritorno dell’Investimento), converte questa competenza distintiva in un DCE. Sarà compito dell’organizzazione rendere il cliente consapevole del valore che può ricevere da una proposta basata sull’affidabilità e sulla velocità di esecuzione, mediante un processo di vendita adeguato alla capitalizzazione del DCE.

Un DCE deve essere basato su un fattore distintivo non facilmente imitabile dalla concorrenza (nell’esempio, la capacità di realizzare progetti in modo significativamente più rapido e affidabile dei concorrenti del settore). Tale fattore, tuttavia, non deve essere costituito necessariamente da un’innovazione di prodotto/servizio o da un’innovazione di business: un’analisi strutturata delle politiche di fornitura del settore, che determinano limitazioni importanti nelle prestazioni del cliente in una o più fasi dell’interazione con il prodotto/servizio offerto (acquisto, consegna, uso, integrazione, manutenzione, ecc.), può consentire di individuare quei pochi cambiamenti in grado di generare un valore significativo per il cliente. Su questi cambiamenti dovranno essere focalizzate le iniziative dell’organizzazione, finalizzate alla costruzione del DCE.

Un aspetto essenziale nel processo di costruzione di un DCE è costituito dalla sua validazione. Per eseguire questa fase è necessario verificare che l’accettazione della nuova proposta sia ampiamente giustificata dall’impatto positivo (quantificato) che quest’ultima ha sulle prestazioni globali del cliente.

Il processo di individuazione e costruzione di un DCE è estremamente impegnativo, in quanto prevede una serie di passaggi, logicamente collegati, che partono da un’analisi approfondita dell’interazione della propria proposta con il contesto del cliente e con i principali fattori che limitano le sue prestazioni globali. L’uso dei Thinking Processes può consentire di dare un supporto logico a ogni fase e impedire di lasciarsi tentare da soluzioni facili, ma inefficaci e dispendiose.

La costruzione di un DCE non è un’opzione, ma una condizione necessaria che ogni organizzazione deve soddisfare, per ottenere stabilità, sopravvivere e prosperare in un contesto competitivo e incerto.

Condizione necessaria, ma non sufficiente. Per capitalizzare la disponibilità di un DCE, è indispensabile che l’organizzazione riveda la propria proposta di valore al cliente o al mercato, trasformandola in un’Offerta non Rifiutabile.

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