Le Parole del Management - 19. Flusso - Parte seconda

Le Parole del Management - 19. Flusso - Parte seconda


Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento.

Charles Darwin

Ogni organizzazione deve gestire molti flussi (di materiali, di denaro, di informazioni, ecc.), per assicurare il suo corretto ed efficace funzionamento. Tuttavia, sono solo due i flussi primari sui quali è opportuno che si focalizzi l’attenzione, in quanto una loro corretta gestione è in grado di favorire la sopravvivenza e la prosperità dell’organizzazione nel breve e nel lungo termine.

Essi hanno in comune il concetto di valore e sono:

  • Il flusso delle attività di produzione di valore per il contesto esterno, e
  • Il flusso delle iniziative di creazione di nuovo valore.

Il primo flusso, oggetto della prima parte di questa analisi, costituisce il flusso primario delle attività gestite dall’organizzazione. Questo flusso può essere limitato da un vincolo fisico (risorsa con capacità limitante, insufficiente domanda di mercato, insufficiente liquidità, ecc.) che, se riconosciuto, può essere utilizzato come leva gestionale, mediante l’applicazione dei cinque passi del Ciclo di Miglioramento Focalizzato. Oppure, può essere limitato da un problema centrale (politica errata, paradigma limitante, ecc.): in questo caso la risoluzione definitiva del problema richiede l’individuazione e la risoluzione del conflitto sottostante, che ha consentito al problema di resistere ai precedenti tentativi di risoluzione.

Il secondo flusso è formato dall’insieme delle iniziative finalizzate a sviluppare nuovo valore per i destinatari dei prodotti/servizi dell’organizzazione. Queste iniziative sono necessarie, in quanto un’organizzazione incapace di migliorare continuamente la propria offerta ha poche possibilità di sopravvivere in un contesto in continua e accelerata evoluzione, dove ciò che ieri era un apprezzato fattore di differenziazione in grado di orientare la scelta dei destinatari dell’offerta, oggi è considerato uno dei tanti fattori attesi, che un’organizzazione deve includere nella propria offerta per evitare l’esclusione dalla competizione. A questo si aggiunge la pressione determinata da una competizione sempre più spinta, da una crescente contrazione del tempo di vita dei prodotti/servizi e dalla continua riduzione del tempo che i destinatari dell’offerta sono disposti ad attendere per vedere le proprie richieste soddisfatte (tempo di tolleranza dei clienti).

Data l’importanza del flusso di iniziative di creazione di nuovo valore, è lecito chiedersi: “Come si può incrementare tale flusso?”. O, meglio ancora: “Qual è il vincolo nel flusso delle iniziative di creazione di valore, ossia che cosa impedisce a un’organizzazione di creare un valore significativamente maggiore per i destinatari della sua offerta?”.

Poiché non esiste un limite teorico al numero di iniziative che un’organizzazione può intraprendere per arricchire di valore la propria offerta di prodotti/servizi, dobbiamo concludere che la limitazione è data dalla capacità del management di gestire (individuare, definire, pianificare, comunicare, controllare in fase esecutiva, correggere) le iniziative. In altri termini, il vincolo che limita il flusso delle iniziative di creazione di valore è sempre interno all’organizzazione ed è costituito dall’attenzione del management, ossia dalla limitata quantità di tempo (quello che resta del tempo dedicato all’attività professionale, dopo aver sottratto la quantità destinata alla gestione ordinaria e alla gestione delle emergenze) che il management può dedicare a iniziative che consentono all’organizzazione di sopravvivere nel tempo e di fare progressi significativi verso il proprio obiettivo.

Avendo individuato il vincolo che limita un flusso di fondamentale importanza per la sopravvivenza e la prosperità di un’organizzazione, non resta che applicare il Ciclo di Miglioramento Focalizzato per trasformare tale vincolo in una potente leva gestionale, in grado di favorire un miglioramento significativo e continuativo delle prestazioni.

Il secondo passo del Ciclo di Miglioramento Focalizzato prevede di decidere come sfruttare il vincolo. Nel caso specifico, questo si traduce nelle seguenti condizioni:

  1. Impedire che l’attenzione del management sia sprecata e/o distorta. Prevenire lo spreco dell’attenzione del management significa innanzitutto non impegnarla in iniziative destinate a produrre un impatto poco significativo sulle prestazioni globali dell’organizzazione. Inoltre, significa adottare sistematicamente un processo decisionale efficace ed efficiente, in grado di generare decisioni rapide e corrette, tenendo conto delle condizioni rilevanti del contesto.
  2. Focalizzare l’attenzione del management sulle priorità per l’organizzazione, che consistono principalmente nel ricercare attivamente e costantemente modi per assicurare la sopravvivenza e la prosperità dell’organizzazione nel tempo.

Quest’ultima condizione presuppone che buona parte dell’attenzione del management sia occupata dalla definizione delle strategie e delle tattiche per migliorare la proposta di valore dell’organizzazione, mediante processi strutturati che consentano di conseguire l’obiettivo in modo efficace e diretto.

La Theory of Constraints mette a disposizione due processi finalizzati a tale scopo:

  • Il processo Viable Vision, finalizzato alla costruzione, alla capitalizzazione e al sostegno di un Vantaggio Competitivo Decisivo nei settori nei quali l’organizzazione opera e compete, e alla progressiva trasformazione dell’organizzazione in una Ever-Flourishing Company.
  • Il processo “TOC for Business Innovation”, che rappresenta il processo di elezione quando un’organizzazione ha la necessità o il desiderio di creare un nuovo spazio di mercato (all’interno e/o oltre i confini dei settori attualmente presidiati), rendendo la concorrenza un fattore irrilevante.

Il terzo passo del Ciclo di Miglioramento Focalizzato prevede la subordinazione di tutte le politiche, le procedure e i meccanismi operativi alle decisioni di sfruttamento del vincolo. La realizzazione pratica della fase di subordinazione richiede l’attuazione di misure che consentano al management di dedicare tempo alla gestione focalizzata del flusso di iniziative finalizzate a configurare il futuro dell’organizzazione. Questo talvolta comporta l’abbandono di iniziative destinate a produrre un impatto positivo, seppure marginale, sulle prestazioni globali dell’organizzazione, ma che sottraggono una porzione rilevante dell’attenzione del management dalla focalizzazione sul flusso delle iniziative di creazione di valore.

In sintesi, mentre il flusso delle attività che producono valore determina il livello delle prestazioni attuali di un’organizzazione, il flusso delle iniziative per la creazione di nuovo valore da proporre ai destinatari dei propri prodotti/servizi è ciò che determinerà le sue possibilità di sopravvivere e di conseguire prestazioni future in linea con i suoi obiettivi.

Nota. L’articolo elabora l’idea dei due flussi critici di ogni organizzazione, sviluppata da Eli Schragenheim.

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