“Datemi un punto di appoggio e solleverò il mondo.”

Archimede, 287 a. C. – 212 a. C.

La necessità di assicurare la sopravvivenza e la prosperità dell'impresa in un contesto in continua evoluzione obbliga imprenditori e manager a intraprendere iniziative finalizzate al miglioramento continuo delle prestazioni.

Come è possibile individuare, tra le innumerevoli iniziative in grado di generare un impatto positivo sull'organizzazione, quelle poche capaci di produrre il massimo impatto positivo compatibile con le limitate risorse disponibili, senza generare effetti collaterali negativi?

Abbiamo visto, trattando il tema della focalizzazione, che il punto di partenza consiste nell'evitare la trappola della domanda spontanea "Che cosa si può migliorare?" e porre invece la giusta domanda:

“Che cosa impedisce all’organizzazione di conseguire il proprio obiettivo in misura maggiore?”

Il vincolo è proprio questo: è un fattore, interno o esterno all'organizzazione, che le impedisce di conseguire il proprio obiettivo in misura maggiore.

Quando si parla di fattori che limitano le prestazioni di un'organizzazione, si è portati a pensare ai numerosi ostacoli e problemi che imprenditori e manager devono affrontare quotidianamente per assicurare il rispetto degli impegni assunti e il miglioramento continuo. Questo porta alla conclusione che un'organizzazione ha molti vincoli.

In realtà, un ostacolo che può essere rimosso o superato e un problema che può essere risolto costituiscono limitazioni temporanee, ma non sono un vincolo. Il vincolo è una limitazione che non può essere rimossa rapidamente, e una sua eventuale rimozione comporta contestualmente l’emergere di un altro vincolo.

Per chiarire questo concetto, utilizziamo una metafora: la catena. Come un'organizzazione è costituita da più parti che operano in modo interconnesso per conseguire un obiettivo, così la catena è costituita da anelli collegati tra loro allo scopo di trasmettere una forza (l'obiettivo della catena). Che cosa determina la forza della catena? La forza del suo anello più debole. Se si desidera incrementare la forza che la catena è in grado di trasmettere, l'unica azione efficace consiste nel potenziare l'anello più debole, che costituisce il vincolo della catena: qualsiasi altra iniziativa non produrrà alcun miglioramento e sarà considerata uno spreco. Tale potenziamento potrebbe renderlo più forte di altri anelli della catena, fra i quali a quel punto dovrebbe essere individuato il nuovo vincolo.

I vincoli che si rilevano più frequentemente nelle organizzazioni for profit sono:

• Vincolo di capacità: l’organizzazione non riesce a rispondere completamente alla domanda che grava su di essa, per la presenza di un collo di bottiglia interno (ad esempio, un centro di lavoro, un reparto produttivo, un impianto), che impedisce all'intera organizzazione di generare ricchezza in misura maggiore.
• Vincolo di mercato: l’organizzazione ha capacità produttiva in esubero, ma la sua possibilità di generare ricchezza è limitata da una carenza di ordini.
• Vincolo di liquidità: l’organizzazione non ha il denaro per acquistare i materiali da convertire in prodotto finito e neppure un sufficiente accesso al credito, pur in presenza di una domanda di mercato e di una capacità produttiva sufficiente a soddisfarla.

Tutte le organizzazioni hanno un vincolo: se il vincolo non fosse presente, si potrebbe conseguire un obiettivo infinito (nelle organizzazioni for profit, un profitto infinito).

Il vincolo non è né positivo né negativo: è semplicemente un dato di fatto. Può diventare negativo se l’organizzazione, non essendo consapevole della sua esistenza e della sua collocazione, viene semplicemente condizionata da esso. Ma se l’organizzazione ne acquisisce consapevolezza, questo può diventare una vera e propria leva gestionale.

Come? Adottando i cinque passi del Ciclo di Miglioramento Focalizzato:

1. Identificare il vincolo del sistema. Questo passo prevede l'identificazione del fattore che sta limitando le prestazioni globali dell'organizzazione.
2. Decidere come sfruttare il vincolo del sistema. In questa fase devono essere assunte le decisioni necessarie per ottenere il massimo delle prestazioni globali compatibili con le limitazioni imposte dal vincolo. In genere, le decisioni assunte in questa fase consentono un miglioramento delle prestazioni senza richiedere investimenti significativi.
3. Subordinare tutto il resto alle decisioni assunte nella fase precedente. Questa fase prevede che politiche, processi e procedure operative siano non solo allineati, ma "subordinati" alle decisioni di sfruttamento del vincolo, per assicurare che l'organizzazione mantenga la focalizzazione su ciò che determina le prestazioni globali.
4. Elevare il vincolo del sistema. In questa fase, che nella metafora della catena corrisponde al potenziamento dell'anello debole, in genere sono richiesti investimenti. Dato che l'azione è tesa a ridurre la limitazione delle prestazioni globali, gli effetti positivi possono essere rilevati in tempi molto brevi.
5. Se in una fase precedente il vincolo è stato rimosso, tornare alla fase 1. Attenzione: non consentire che l'inerzia diventi il vincolo del sistema. Esiste sempre un fattore che limita le prestazioni globali di un'organizzazione, ma la sua natura può cambiare, a seguito di iniziative interne o di cambiamenti del contesto esterno. Se questo avviene, è necessario ripercorrere le fasi precedenti, per assicurare la costante focalizzazione della gestione sul vincolo.

L'applicazione in sequenza delle fasi del ciclo sopra esposto consente non solo di ottenere miglioramenti rapidi e significativi, ma rappresenta anche il solo modo per assicurare un miglioramento continuativo nel tempo delle prestazioni globali di un'organizzazione.