"Focalizzare l'attenzione su tutto equivale a non focalizzare l'attenzione su nulla."

Anonimo

Se si chiede a un imprenditore o a un manager quale sia il principale timore associato a qualsiasi cambiamento rilevante, è molto probabile che la risposta sia: "Perdere il controllo della situazione".

Il controllo, inteso come capacità di governare un sistema e guidarlo verso l'obiettivo desiderato, rappresenta la condizione necessaria per conseguire i risultati attesi, mediante una o più azioni pianificate.

Avere il controllo della situazione significa, nella sua essenza, poter fare previsioni sufficientemente affidabili sul futuro. Al contrario, quando sfugge il controllo della situazione, gli eventi diventano imprevedibili e il caos prende il sopravvento.

Per esercitare il controllo è necessario disporre di un meccanismo di controllo, ossia di un processo di monitoraggio delle informazioni rilevanti, che permetta di confrontare ciò che accade con ciò che ci si aspetta o si desidera, e di avviare appropriate azioni correttive qualora si evidenzi un divario significativo.

Uno dei meccanismi di controllo più comunemente adottati consiste nel definire un insieme di indicatori di prestazione, fissare obiettivi definiti per molti di essi e attivare un sistema per il monitoraggio del loro andamento. Questo modo di operare sembra rispondere a tre esigenze fondamentali di un sistema di controllo:

1. fornire un quadro chiaro della situazione e permettere di giudicare se sono necessari interventi correttivi per colmare il divario tra le prestazioni osservate e quelle desiderate;
2. sincronizzare l'azione delle diverse parti di un'organizzazione;
3. stimolare l'impegno delle persone, fornendo una chiara indicazione di che cosa l'organizzazione intenda per una buona prestazione. Spesso tale azione di stimolo viene rinforzata associando un sistema premiante al conseguimento degli obiettivi.

Nella gestione delle organizzazioni, il principale ostacolo a un efficace controllo è costituito dalla presenza di complessità e incertezza, il cui continuo incremento è oggi favorito dallo sviluppo tecnologico, dalla globalizzazione dei mercati e dalla crescente interdipendenza tra i sistemi, che danno luogo nel loro insieme a un'accelerazione del cambiamento. Gli effetti negativi di questo scenario consistono principalmente in un divario tra le prestazioni attese e quelle reali e in una sensibile riduzione dell'affidabilità delle previsioni, anche di breve termine.

La comune reazione di imprenditori e manager a questa situazione si basa essenzialmente su due assunti:

• il solo modo per gestire un sistema complesso (come un'impresa o, più in generale, un'organizzazione) consiste nel suddividerlo in sottosistemi, da gestire come entità in gran parte indipendenti;
• il miglior modo per gestire un sistema consiste nel cercarne l'ottimizzazione, ossia il bilanciamento ottimale tra la domanda che grava su di esso e la sua capacità di risposta.

Gli effetti negativi associati al primo assunto sono stati esaminati trattando il tema della complessità. La gestione dei sottosistemi come entità sostanzialmente indipendenti induce ad adottare iniziative potenzialmente conflittuali, che possono danneggiare le prestazioni globali del sistema. L'assegnazione di obiettivi specifici ai vari sottosistemi nei quali viene spesso suddivisa un'organizzazione può facilmente generare tensioni tra le diverse aree, quando le iniziative avviate per conseguire gli obiettivi di un'area ostacolano la possibilità di un'altra area di conseguire le prestazioni desiderate. Inoltre, gli obiettivi fissati, sia nel caso che risultino imposti o che scaturiscano da una faticosa negoziazione tra le parti, si trasformano spesso in "profezie che si auto-avverano": qualora si manifestino circostanze favorevoli al conseguimento degli obiettivi, le persone presteranno attenzione a non ottenere molto di più, dato che questo pregiudicherebbe la possibilità di ottenere obiettivi futuri facilmente raggiungibili.

Il secondo assunto induce a ritenere che le prestazioni inferiori alle aspettative e l'inaffidabilità delle previsioni derivino dall'inefficace copertura del sistema di monitoraggio. Pertanto, si aggiungono ulteriori indicatori e nuove forme di controllo, nel tentativo di intercettare i segnali che possono minacciare il conseguimento degli obiettivi.

Tuttavia, il tentativo di mantenere il monitoraggio continuo su un gran numero di variabili porta, in realtà, a una riduzione della capacità di controllo. La dispersione dell'attenzione su molti aspetti dell'organizzazione (microgestione), determina spesso un incremento della burocrazia e un offuscamento delle reali priorità, pregiudicando di fatto la possibilità di esercitare un efficace controllo.

È possibile allora istituire e mantenere un adeguato controllo, in un contesto dinamico condizionato dalla complessità e dall'incertezza, dove il fattore umano esercita spesso un ruolo dominante?

La risposta è SI', a patto di rinunciare ai due assunti esposti sopra.

• Anziché affrontare la complessità suddividendo i sistemi in sottosistemi da gestire in modo indipendente, è necessario riconoscere la semplicità intrinseca dei sistemi apparentemente complessi, in virtù della presenza delle interdipendenze tra le diverse aree. In particolare, l'acquisizione della consapevolezza dell'esistenza di un vincolo, ossia di un fattore che limita le prestazioni globali di un'organizzazione, permette di esercitare un efficace controllo mediante la focalizzazione dell'attenzione e della gestione sul vincolo.
• La presenza di incertezza rende impossibile il conseguimento contestuale di un allineamento della capacità e della domanda e il rispetto sistematico degli impegni che l'organizzazione assume. L'unico modo per assicurare un rispetto sistematico degli impegni consiste nel disporre di "buffer", ossia di meccanismi di protezione dall'impatto negativo della complessità e dell'incertezza. I buffer possono assumere la forma di capacità, tempo, scorte o risorse. Essi svolgono il duplice ruolo di a) assorbire l'impatto della variabilità e dell'incertezza, proteggendo il conseguimento degli obiettivi, e b) disaccoppiare parzialmente fasi interdipendenti. L'inserimento di buffer visibili nella fase di pianificazione e l'impiego dell'andamento dinamico del consumo dei buffer come strumento di controllo nella fase di esecuzione dei piani, costituiscono due elementi distintivi della Theory of Constraints.

Non è necessario controllare tutto per avere il sistema sotto controllo. Un efficace meccanismo di controllo deve prevedere la focalizzazione dell'attenzione e della gestione sui pochi fattori che condizionano le prestazioni globali e la presenza di appropriati buffer per proteggere il conseguimento degli obiettivi stabiliti dall'impatto dell'incertezza. In questo modo è possibile non solo disporre di un adeguato controllo del sistema, ma anche creare le condizioni per un miglioramento continuo delle prestazioni.