Quando ciò che limita le prestazioni globali di un’organizzazione è la carenza di ordini e l’organizzazione dispone di un Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE), la massima priorità dovrebbe essere assegnata alle iniziative tese a capitalizzare il DCE, anziché ad altre generiche iniziative di miglioramento.

Eppure, in molti casi si registra una sorta di inerzia da parte delle organizzazioni in possesso di un DCE, che continuano ad affrontare il contesto competitivo nel modo tradizionale, sperando che, col tempo, i clienti si rendano conto autonomamente dei benefici che possono trarre dall’acquisto dei loro prodotti/servizi, consentendo loro di guadagnare lentamente quote di mercato.

C’è tuttavia un modo per accelerare il processo di capitalizzazione di un DCE: costruire (e vendere) un’Offerta non Rifiutabile.

Un’Offerta non Rifiutabile (UnRefusable Offer, URO) è una proposta tanto conveniente da non poter essere rifiutata dal cliente e tale da dissuadere i concorrenti dal copiarla in tempi brevi.

La definizione di URO presenta due aspetti, tesi a mettere in evidenza le due caratteristiche distintive che essa deve avere rispetto alle tradizionali proposte di valore. Innanzitutto, l’URO deve elevare al di sopra di qualsiasi alternativa disponibile la percezione del valore che il cliente associa al prodotto/servizio offerto, grazie ai benefici che può ricavare dalla sua disponibilità. Inoltre, deve creare una barriera significativa alla concorrenza, che deve essere indotta a considerare troppo difficile, o troppo rischioso, avanzare una simile proposta ai propri clienti.

Queste due caratteristiche sono rese possibili dalla disponibilità di un DCE, ossia dalla capacità di soddisfare un bisogno significativo del cliente, in un modo estremamente difficile da copiare da parte dei concorrenti, almeno nel breve termine. Pertanto, la condizione necessaria per la costruzione di un’URO consiste nella realizzazione di un cambiamento operativo interno, che consenta di generare un beneficio significativo e mai finora proposto in un’area importante per il cliente, mentre tutte gli altri aspetti della proposta sono sostanzialmente allineati a quelli dei concorrenti.

Il valore distintivo di un’URO spesso non riguarda aspetti specifici del prodotto/servizio offerto, ma piuttosto il modo con il quale si affronta uno dei tanti bisogni significativi che il cliente ha in una o più delle fasi di interazione con il fornitore o con il suo prodotto/servizio (contatto iniziale, acquisto, consegna, utilizzo, integrazione, manutenzione, aspetti accessori, fine vita).

La semplice comunicazione della disponibilità di un DCE e dei benefici che esso può generare nei destinatari della proposta, tuttavia, spesso non è sufficiente ad attirare l’attenzione dei clienti: la naturale diffidenza che nasce di fronte a proposte originali di grande valore, soprattutto se formulate da venditori professionisti, unita alla percezione di rischio che ogni novità importante porta con sé, potrebbe indurre i clienti a indugiare di fronte alla proposta.

La chiave per rendere l’URO credibile agli occhi del destinatario consiste nell’allineare l’offerta al DCE.

Un esempio può chiarire il concetto.

Negli anni ’70 i produttori di auto giapponesi cominciarono a guadagnare progressivamente quote di mercato negli Stati Uniti e in Europa, nonostante i modelli proposti non presentassero un design particolarmente accattivante, né motori con prestazioni superiori a quelle dei modelli della stessa categoria proposti dai produttori americani ed europei, né venissero immessi sul mercato a prezzi decisamente inferiori ai prezzi praticati dai concorrenti. I produttori giapponesi disponevano di un DCE, derivante dai cambiamenti operativi messi in atto e improntati da un’attenzione quasi maniacale per la qualità: l’affidabilità. Progressivamente gli automobilisti occidentali acquisirono la consapevolezza di avere un bisogno significativo, al quale non avevano prestato attenzione fino ad allora, dato che il mercato non era in grado di soddisfarlo in modo adeguato: infatti l’inaffidabilità delle auto era considerata un dato di fatto, unitamente agli effetti che essa produceva in termini di costi e di disagi. Ma questo processo ha richiesto alcuni anni.

Che cosa sarebbe successo se i produttori di auto giapponesi avessero “allineato” la proposta commerciale al DCE che avevano saputo costruire? Se, ad esempio, avessero raddoppiato o triplicato la durata della garanzia rispetto ai termini standard offerti dai concorrenti americani ed europei (iniziativa poi realmente intrapresa dopo qualche anno), a testimonianza della credibilità della propria proposta?

Una volta allineata l’offerta al DCE, è necessario strutturare il processo di vendita per assicurare che i benefici potenzialmente generati vengano percepiti e riconosciuti dal cliente.

La vendita di un’URO prevede un processo (Solutions for Sales, SFS) molto diverso dalle tradizionali vendite di prodotti/servizi, che si basano essenzialmente sulla capacità del venditore di attirare l’attenzione dell’interlocutore sugli aspetti peculiari del prodotto/servizio e sulla sua abilità nell’arte della negoziazione.

Quando si dispone di un DCE e di un’URO allineata ad esso, l’obiettivo del venditore consiste nell’elevare la consapevolezza del cliente sui suoi bisogni significativi insoddisfatti e sull’impatto, possibilmente quantificato, determinato da tale situazione sulle sue prestazioni. Successivamente, al fine di prevenire obiezioni associate a soluzioni alternative di minore efficacia, è opportuno condividere i criteri che ogni soluzione specifica della situazione problematica in questione deve soddisfare. Solo al termine di questa fase si può passare alla proposta concreta, arricchita dalla logica di causa-effetto che collega la soluzione ai risultati positivi che è lecito attendersi e dalla credibilità generata dall’allineamento dell’offerta ai benefici promessi.

La dimensione dei benefici, unitamente alla credibilità della proposta, contribuiscono ad attenuare l’importanza attribuita al prezzo nella fase di negoziazione, data l’impossibilità per il cliente di porre sullo stesso piano l’URO con le offerte alternative, in modo da poter basare la decisione finale sul prezzo praticato.

Data la criticità del processo di vendita, è necessario che esso sia condotto da persone addestrate all’uso della logica di causa ed effetto, all’ascolto attivo e al processo di acquisizione del consenso.

Inoltre, ogni fase del processo di vendita deve essere preparata con estrema meticolosità, al fine di impedire che eventuali errori evitabili nel corso del processo portino al fallimento della trattativa e all’errata convinzione dell’inefficacia dell’URO. Tale preparazione richiede tempo, ma assicura tassi di successo del processo di vendita generalmente molto superiori a quelli dei metodi tradizionali di vendita in ogni settore.