Tutti i vantaggi saranno direttamente correlati alla velocità del flusso di materiali e informazioni.

George W. Plossi, "Orlicky's Material Requirements Planning"

La gestione efficace di un contesto operativo richiede che si presti attenzione a molti parametri (costi, qualità, efficienza, capacità, tempi di esecuzione, ecc.), il cui controllo e miglioramento contestuale rappresenta l’obiettivo della gestione operativa. Questa situazione può determinare la dispersione dell’attenzione del management, in particolare quando l’assenza di chiari criteri per l’assegnazione delle priorità favorisce la trasformazione delle cose importanti in urgenze.

Eppure, nella maggior parte dei contesti operativi (produzione, progettazione, ingegnerizzazione, distribuzione, gestione della supply chain) esiste un parametro, il cui incremento trascina con sé il miglioramento della maggior parte degli altri parametri importanti: il flusso.

Nell’articolo “Standing on the Shoulders of Giants” il Dr. Eliyahu M. Goldratt ha analizzato due delle principali innovazioni dell’ultimo secolo nel settore delle operations, la linea di assemblaggio di Henry Ford e il Toyota Production System di Taiichi Ohno, scoprendo che, alla base di entrambe, ci sono quattro principi:

1. Il miglioramento del flusso (o, in modo equivalente, del lead time) è un obiettivo primario delle operations.
2. Questo obiettivo primario dovrebbe essere tradotto in un meccanismo pratico che guidi le operations nello stabilire quando non produrre (prevenga la sovrapproduzione).
3. Le efficienze locali devono essere abolite.
4. Si deve attuare un processo di focalizzazione per bilanciare il flusso.

Le linee di assemblaggio introdotte in Ford e il Toyota Production System rappresentano applicazioni pratiche di questi principi, sviluppate per declinarli in modo appropriato nei contesti nei quali tali innovazioni sono state introdotte.

Vediamo il significato di questi principi.

Miglioramento del flusso

Se si prendono in esame gli obiettivi da perseguire nella gestione delle operations, si trova spesso che alcuni di essi richiedono iniziative in conflitto tra di loro. Ad esempio, nei contesti di produzione, per massimizzare l’efficienza dei vari centri di lavoro appare naturale effettuare accorpamenti di ordini, al fine di ridurre i set up; al contrario, per ridurre i lead time la direzione da seguire sembra consistere in una riduzione della dimensione dei lotti da produrre, che si traduce in un aumento del numero di set up.

Questi conflitti tendono a perdere rilevanza quando si cambia la prospettiva di osservazione e si assume come obiettivo primario la massimizzazione del flusso. Il perseguimento di questo obiettivo, con un’attenta considerazione delle condizioni al contorno, porterà molto probabilmente al miglioramento dei fattori apparentemente in conflitto.

Nel Project Management, gli obiettivi da perseguire sono, come minimo, il rispetto delle specifiche definite, della data di completamento e del budget assegnato. Focalizzando l’attenzione sulla contrazione del tempo di completamento del progetto si incrementa la probabilità di conseguire gli altri due obiettivi, dato che normalmente il costo di un progetto è associato in modo diretto alla sua durata e quando non si è soggetti alla pressione del tempo il rispetto delle specifiche diventa più facile da ottenere. Inoltre, il risparmio di tempo consentirà di realizzare più progetti con le stesse risorse, favorendo un miglioramento delle prestazioni economiche.

Prevenire la sovrapproduzione

Per migliorare il flusso è innanzitutto necessario eliminare ed evitare di introdurre meccanismi che possono ostacolarlo (ad esempio, meccanismi che determinano ritardi nel tempo di flusso o perdite di velocità del flusso, associate a sprechi della capacità del fattore limitante o vincolo).

Tra i tanti possibili ostacoli al flusso, la sovrapproduzione rappresenta uno dei principali fattori sui quali si è focalizzata l’attenzione di H. Ford, di T. Ohno e, successivamente, del Dr. E. Goldratt nello sviluppare le soluzioni logistiche della Theory of Constraints.

Nel caso di H. Ford, il meccanismo utilizzato consiste nella limitazione dello spazio messo a disposizione per accumulare le scorte di semilavorato tra i diversi centri di lavoro. Il ragionamento seguito è il seguente:

• si desidera incrementare il flusso;
• se il materiale non scorre in modo fluido tra i centri di lavoro, si accumulano scorte;
• le scorte occupano spazio;
• se si desidera incrementare il flusso e rilevare le sue perturbazioni (per rimuoverle), è necessario limitare lo spazio a disposizione per l’accumulo delle scorte;
• regola pratica adottata: quando lo spazio a disposizione per depositare il semilavorato prodotto (delimitato da una segnalazione chiara e inequivocabile) è pieno, interrompere la produzione.

Nel caso del Toyota Production System, anziché lo spazio, il meccanismo introdotto per limitare la sovrapproduzione (kanban) utilizza le scorte per segnalare quando un centro di lavoro deve interrompere la produzione.

Nelle soluzioni logistiche della Theory of Constraints (Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Project Management) i meccanismi per prevenire la sovrapproduzione utilizzano il tempo, definendo l’anticipo massimo con il quale le attività devono essere avviate prima della data di completamento fissata.

Abolizione delle misure di efficienza locale

Al fine di incrementare il flusso è necessario che tutte le politiche che guidano le decisioni e i comportamento siano orientate a non creare ostacoli al flusso stesso. Se si analizzano le cause dei comportamenti che tendono a ostacolare il flusso (accorpamento dei lotti di produzione, anticipo di ordini sulla base di previsioni, massimo anticipo dell’avvio delle attività finalizzate alla produzione o alla realizzazione di progetti, ecc.), si rileva che molte di esse possono essere fatte risalire alla ricerca della massimizzazione dell’efficienza. In molti contesti operativi l’efficienza locale (calcolata per ogni operatore o centro di lavoro) costituisce uno dei principali indicatori di prestazione e, quindi, un importante fattore in grado di orientare i comportamenti. Se si desidera massimizzare il flusso, è pertanto necessario abolire ogni indicatore di efficienza locale.

Questo principio è una conseguenza logica del precedente. Se un centro di lavoro viene attivato solo in dipendenza dallo stato del flusso, allora il suo responsabile non dispone della discrezionalità per migliorare l’efficienza del proprio contesto, non potendo decidere quando lavorare e quando interrompere il lavoro.

Bilanciare il flusso

Il quarto principio prevede che si adotti un processo di focalizzazione per bilanciare il flusso, ossia per assicurare un miglioramento del flusso in presenza di possibili sbilanciamenti dovuti a fluttuazioni della domanda, della capacità di risposta o di entrambe.

In ogni circostanza, la presenza di un gran numero di possibili iniziative di miglioramento rischia di disperdere le limitate risorse disponibili in tante azioni, con un impatto modesto sul flusso. Il processo di focalizzazione è finalizzato ad assicurare che gli sforzi di miglioramento non vengano sprecati e siano concentrati su ciò che può generare il massimo impatto positivo sul flusso.

Nelle linee di assemblaggio della Ford, il processo di focalizzazione consisteva nella semplice osservazione di ciò che accadeva, dato che la limitazione degli spazi disponibili per l’accumulo delle scorte rendeva molto visibili gli effetti delle perturbazioni del flusso (blocco dell’intera linea). Questo permetteva di intervenire prontamente per rimuovere gli ostacoli e ripristinare il flusso.

Nel Toyota Production System il processo adottato consisteva nel ridurre progressivamente il numero e la dimensione dei contenitori tra i vari centri di lavoro, in modo da fare emergere le possibili disfunzioni e consentire di intervenire per rimuoverle.

Nelle soluzioni logistiche della Theory of Constraints il processo di focalizzazione si fonda sull’uso dei buffer e sull’assunzione di molte importanti decisioni operative in base al loro consumo dinamico (Buffer Management e Dynamic Buffer Management).

Il bilanciamento del flusso non equivale al bilanciamento della capacità, che, al contrario, porta al rallentamento del flusso, per la nascita di colli di bottiglia vaganti e/o possibili vincoli interagenti.

In contesti caratterizzati da elevata instabilità, uno momentaneo sbilanciamento del flusso (determinato, ad esempio, da una domanda superiore alla capacità di risposta) può dar luogo a effetti negativi (ritardo nell’evasione degli ordini), ai quali spesso si reagisce mediante un incremento della capacità. L’errata interpretazione di un problema di flusso come problema di capacità può dare origine a un circolo vizioso, con effetti devastanti sulle prestazioni globali di un’organizzazione.

Conclusioni

Le tre innovazioni sopra indicate (linee di assemblaggio della Ford, Toyota Production System e soluzioni logistiche della Theory of Constraints) rappresentano specifiche applicazioni dei quattro principi del flusso in contesti molto diversi, caratterizzati da una stabilità diversa: elevata stabilità e bassa variabilità la prima, buona stabilità (del contesto, della domanda, del carico di lavoro che grava sulle varie risorse) la seconda, bassa stabilità la terza. L’introduzione di un’applicazione in un contesto caratterizzato da una stabilità inferiore a quella per la quale è stata sviluppata può generare risultati molto deludenti.

L’individuazione dei principi del flusso alla base dei tre approcci alle operations permette di confermare lo stretto legame causale dell’incremento del flusso con il miglioramento di altri parametri considerati importanti: in generale, infatti, queste soluzioni, se applicate nei contesti appropriati, consentono di ottenere sensibili miglioramenti dell’efficienza e riduzioni dei costi, tanto da fare erroneamente pensare che questi siano stati i reali obiettivi che hanno portato a sviluppare tali soluzioni.