"Se sai che cosa succederà, preparati. Se non sai che cosa succederà, posizionati."

Shane Parrish

Charlie Munger ha rivelato che un aspetto sottovalutato del successo di Warren Buffett è la sua capacità di essere raramente costretto ad assumere decisioni affrettate sotto la pressione delle circostanze. Mentre i professionisti del settore finanziario investivano risorse ed energie nel tentativo di prevedere il futuro, Buffett costruiva sistematicamente un posizionamento che gli permetteva di sfruttare rapidamente qualsiasi opportunità si presentasse, senza mai dover subire il condizionamento di situazioni congiunturali negative.

“La fiducia è come l’aria che respiriamo: quando c’è, nessuno se ne accorge, quando manca se ne accorgono tutti”.

Warren Buffet

Nelle organizzazioni moderne, la fiducia è spesso trattata come un’entità morale, un fattore che favorisce l’instaurazione di un clima desiderabile, un effetto secondario del buon comportamento.

Tuttavia, chi guida un’impresa sa bene che la fiducia è molto di più: è una variabile economica.

Stephen M. R. Covey, nel libro “Smart Trust”, afferma che le organizzazioni ad alta fiducia ottengono risultati economici decisamente superiori rispetto a quelle che operano in un clima di diffidenza e sospetto. La fiducia agisce come un lubrificante che riduce gli attriti del sistema, consente di prendere decisioni rapide e di affrontare l’incertezza con lucidità.

"Il rispetto nasce dalla conoscenza, e la conoscenza richiede impegno, investimento, sforzo."  Tiziano Terzani

In molte organizzazioni, il rispetto viene inteso soprattutto come attenzione a non mancare di rispetto agli altri: non usare toni offensivi, non assumere atteggiamenti arroganti o sprezzanti, non ignorare le proposte dei colleghi. È un punto di partenza importante, ma non sufficiente.

Il rispetto autentico va oltre l’assenza di comportamenti negativi: richiede impegno attivo e continuo per far sì che ogni persona si senta davvero considerata e valorizzata.

Esiste un nemico che minaccia la sopravvivenza di molte organizzazioni, anche di quelle apparentemente più solide. Non è la concorrenza, non è la carenza di risorse, non sono i cambiamenti del contesto. È una specie di forza che opera sotto la soglia della consapevolezza e che condiziona la capacità delle organizzazioni di evolvere e prosperare: l'inerzia.

A differenza di altri ostacoli, l’inerzia trae il suo potere dalla sua invisibilità, poiché la sua presenza è spesso mascherata dall’attivismo frenetico al quale si assiste nelle organizzazioni, che dà origine all’illusione che si stiano facendo progressi verso gli obiettivi definiti.

"Non puoi motivare le persone. Puoi solo creare un gioco che valga la pena giocare"  Michael Gerber

Quali caratteristiche deve avere un leader per eccellere nell’odierno contesto competitivo?

Spesso si è sottolineata l’importanza per un leader di avere la capacità e il carisma di comunicare una visione e ispirare i membri del suo gruppo a seguirlo.

Negli ultimi decenni, il contesto nel quale operano le organizzazioni è radicalmente mutato. Da un mondo caratterizzato da una relativa stabilità, nel quale si poteva ottenere un sufficiente controllo della situazione grazie a una buona affidabilità delle previsioni, si è passati a un ambiente dominato da complessità crescente, incertezza strutturale, accelerazione del cambiamento e imprevedibilità cronica.

In questo scenario, il ruolo del leader non può più essere lo stesso di ieri.

"L'entropia dell'universo tende verso un massimo."  Rudolf Clausius

Il secondo principio della termodinamica stabilisce che in un sistema isolato l'entropia – ovvero il grado di disordine – può solo aumentare o rimanere costante, mai diminuire.

Per spiegare il concetto si può utilizzare l’esempio di un puzzle. Se rovesciamo i pezzi di un puzzle su un tavolo, la probabilità che compongano spontaneamente l’immagine corretta è praticamente nulla. Ci sono infinite configurazioni disordinate e una sola ordinata.

Le organizzazioni, intese come sistemi, non fanno eccezione: la complessità tende ad aumentare, le variabili si moltiplicano, le sorprese diventano la norma.

“Non cerchiamo di addossarci la colpa del passato, accettiamo la nostra responsabilità per il futuro" 

J. F. Kennedy

Quando un progetto fallisce, la domanda che più frequentemente risuona nelle sale riunioni è sempre la stessa: "Chi è responsabile?". È una domanda apparentemente logica, persino necessaria. Dopotutto, identificare il responsabile dovrebbe aiutarci a evitare di ripetere gli errori commessi.

Eppure, questa domanda nasconde una delle trappole più insidiose del management moderno.

"Quando scopri di cavalcare un cavallo morto, la strategia migliore è smontare"

(Antico proverbio attribuito agli indiani Dakota)

Immagina di vedere un pilota di Formula 1 che, per essere coerente con la strategia di gara pianificata il giorno prima, durante un Gran Premio sotto la pioggia continua a utilizzare pneumatici da asciutto mentre tutti i concorrenti si fermano ai box per montare gomme da bagnato. La perseveranza, in questo caso, non sarebbe giudicata come un’apprezzabile virtù. Eppure, nel mondo del business, assistiamo quotidianamente a questa dinamica: imprenditori e manager che persistono in direzioni divenute controproducenti, paralizzati dalla retorica del "non mollare mai".

In che cosa consiste l’innovazione e come si distingue dal semplice miglioramento?

L’innovazione rappresenta una elemento necessario per consentire a un’organizzazione di sopravvivere e prosperare nell’attuale contesto altamente competitivo. La diffusa presenza di un’offerta di prodotti e servizi superiore alla domanda impone di sviluppare fattori di distinzione in grado di attirare l’attenzione dei potenziali clienti, o almeno di rimanere al passo con proposte alternative in continua evoluzione.

Rendere gli indicatori visibili non ha lo scopo di controllare i comportamenti ... ma principalmente di fornire ai dipendenti un modo trasparente e comprensibile per misurare i loro progressi.

J. Liker

Perché gli indicatori chiave sono un’importante leva gestionale nelle organizzazioni?

Dopo avere definito chiaramente l’obiettivo che si intende perseguire, avere identificato le risorse necessarie e il vincolo (la risorsa che limita le prestazioni globali), e dopo avere stabilito le regole che consentiranno di fare progressi verso l’obiettivo, un’organizzazione deve assicurare l’esecuzione di quanto pianificato e verificare che i cambiamenti introdotti producano i risultati attesi.