“La stabilità è una condizione necessaria per la crescita continuativa delle prestazioni.”

Dr. Eliyahu M. Goldratt

A partire dagli anni ’90 del secolo scorso, il Dr. Eliyahu M. Goldratt, fondatore della Theory of Constraints, era solito introdurre il concetto di miglioramento continuo mediante un diagramma delle prestazioni in funzione del tempo, nel quale disegnava le due curve illustrate nella figura: la curva rossa e la curva verde.

Quindi chiedeva alle persone presenti quale delle due curve rappresentasse l’andamento più realistico delle prestazioni di

un’organizzazione capace di migliorare in modo continuativo.

In generale, la risposta era unanime: la curva verde.

Le due curve rispettano il criterio per avere un miglioramento continuo delle prestazioni, dato che con il passare del tempo presentano entrambe un andamento positivo. Tuttavia, tra le due curve esiste una sostanziale differenza: nel caso della curva rossa il tasso di miglioramento nel tempo (la dimensione del miglioramento in periodi successivi di uguale durata) aumenta, mentre nel caso della curva verde diminuisce.

La ricerca delle ragioni che giustificavano l’attrazione esercitata dalla curva verde ha portato progressivamente il Dr. Goldratt a scoprire che essa rappresentava un’esigenza profonda di ogni imprenditore o manager avente la responsabilità della gestione di un’organizzazione: la stabilità.

Che cos’è la stabilità in un’organizzazione?

È una condizione in grado di stimolare e favorire la crescita professionale e personale delle persone, grazie a un elevato livello di motivazione, una sincera collaborazione, una comunicazione facilitata, una sincronizzazione degli sforzi, un impegno diffuso e un forte spirito di iniziativa.

Senza questa condizione, ogni cambiamento significativo nella vita di un’organizzazione, determinato da decisioni o accadimenti interni o da mutamenti del contesto esterno, può mettere in serio pericolo la sua possibilità di continuare a perseguire i suoi obiettivi. In questo senso, la stabilità costituisce una condizione necessaria per la crescita continuativa di ogni organizzazione.

I fattori che concorrono a determinare la stabilità sono generalmente considerati “soft” o “intangibili”, per sottolineare il fatto che non possono essere misurati in modo oggettivo. Questo fatto, unito alla convinzione che “solo ciò che può essere misurato può essere migliorato”, porta spesso le organizzazioni a dedicare la maggior parte dell’attenzione agli indicatori economici e operativi, che hanno il pregio di fornire, almeno in apparenza, un senso di certezza e di controllabilità.

Nell’articolo “La Seduzione dei Numeri e l’Illusione di Certezza” sono evidenziati i rischi derivanti da una gestione prevalentemente basata sui numeri e l’esigenza di stabilire come si deve gestire un’organizzazione, in presenza dell’effetto combinato della dominanza del fattore umano e dell’ineliminabile esistenza dell’incertezza. La focalizzazione sulla stabilità fornisce una parziale risposta a questa esigenza.

Indicare la stabilità come condizione necessaria per la crescita di un’organizzazione implica anteporre il perseguimento della stabilità alla ricerca delle soluzioni in grado di favorire il miglioramento delle prestazioni. Tuttavia, una buona gestione è caratterizzata dall’individuazione e dalla realizzazione di iniziative che, pur essendo mosse dall’esigenza di migliorare la stabilità, permettono contestualmente all’organizzazione di prosperare in modo continuativo.

L’esame di una situazione comune in settori altamente competitivi può essere utile a chiarire il concetto.

Un’organizzazione for profit, operante in un contesto caratterizzato da una forte concorrenza, è soggetta a numerose pressioni, che inducono dipendenti, manager e imprenditori ad assumere spesso comportamenti disfunzionali. Ad esempio, al fine di mantenere un flusso sufficiente di ordini in ingresso, i venditori sono indotti a concedere sconti, ad assumere impegni difficili da rispettare, a sollecitare l’impiego di risorse per copiare iniziative avviate dai concorrenti e a richiedere un’accelerazione del lancio sul mercato di nuovi prodotti/servizi. Questi comportamenti, oltre ad alimentare conflitti con altre funzioni aziendali, danno origine a circoli viziosi che determinano in genere un peggioramento della situazione: la riduzione delle entrate induce a effettuare tagli dei costi interni, che spesso provocano un deterioramento della qualità del prodotto/servizio offerto, con conseguente peggioramento dell’immagine dell’organizzazione; l’assunzione di impegni difficili da rispettare comporta il sovraccarico delle risorse interne, alimentando il multitasking e il conseguente allungamento dei tempi di risposta al mercato e un impatto negativo sulla qualità dell’output; ecc.. Tutto questo ostacola ogni singolo fattore che contribuisce a creare una condizione di stabilità.

Come uscire da questa situazione?

Quale condizione, se realizzata, può consentire all’organizzazione di rimuovere i conflitti, invertire i circoli viziosi e favorire una crescita della stabilità?

La causa primaria all’origine dei comportamenti esaminati consiste nel fatto che l’organizzazione opera in un contesto competitivo senza disporre di elementi che permettano di differenziare sostanzialmente la propria offerta da quella dei concorrenti.

La costruzione di un Vantaggio Competitivo Decisivo e la capacità di capitalizzarlo mediante un’Offerta non Rifiutabile consentono di rimuovere la causa primaria e di costruire una stabilità crescente. Ma la disponibilità di un Vantaggio Competitivo Decisivo e il suo sfruttamento sono anche gli elementi fondamentali di una strategia di crescita dell’organizzazione. In questo modo, la focalizzazione sulla necessità di migliorare la stabilità ha portato a individuare una direzione da seguire in grado di favorire la crescita.

Come per la maggior parte delle cose importanti, anche il miglioramento della stabilità costituisce una responsabilità primaria del management di un’organizzazione, chiamato a realizzare condizioni nelle quali le persone trovino naturale e conveniente dare il proprio contributo attivo al perseguimento degli obiettivi globali.

Imprenditori e manager possono creare queste condizioni seguendo tre linee guida:

• Rimozione progressiva dei Motori di Disarmonia (1. Non conoscenza del proprio contributo, 2. Non conoscenza del contributo dei colleghi/superiori, 3. Conflitti, 4. Inerzia, 5. Divario tra responsabilità e autorità), adottando nel contempo comportamenti che ne impediscano l’alimentazione.
• Definizione di un piano di sviluppo in grado di ispirare fiducia nella capacità dell’organizzazione di affrontare l’incertezza e l’instabilità del contesto, e strutturato in modo da evidenziare la logica che collega le iniziative da realizzare all’obiettivo da conseguire.
• Comunicazione chiara e trasparente sul ruolo dei membri dell’organizzazione nel perseguire l’obiettivo, sui progressi realizzati, sui fallimenti nel percorso e sui cambiamenti da introdurre per tenere conto di eventi imprevisti.

Nella sua essenza, il miglioramento della stabilità si basa su due pilastri, che devono costituire un costante riferimento per ogni decisione, iniziativa e comportamento dei membri di un’organizzazione: la fiducia e il rispetto.