“Se avessi un’ora per risolvere un problema, dedicherei 55 minuti alla valutazione del problema e 5 minuti alla ricerca delle soluzioni”

Albert Einstein

Quando si affronta un problema importante, capita talvolta che il nostro intuito ci indichi chiaramente una soluzione. In questi casi è opportuno fermarsi e porsi alcune domande, perché quella soluzione, per quanto ovvia possa apparire, potrebbe essere sbagliata e portare a conseguenze indesiderate.

Il concetto di “soluzione” viene comunemente associato al concetto di problema.

Così come in matematica la ricerca di una soluzione deve essere preceduta da una chiara comprensione del problema, allo stesso modo in un’organizzazione è necessario che l’analisi finalizzata a trovare una soluzione sia preceduta da un’esplicita definizione del problema reale da affrontare, che consenta di distinguerlo dalle sue manifestazioni visibili.

In caso contrario, si corre il rischio di adottare “soluzioni sintomatiche”, che affrontano gli effetti del problema anziché le sue cause. L’esito che si ottiene è analogo a quello che si consegue mediante l’assunzione di farmaci per rimuovere i sintomi di una malattia anziché di quelli idonei a combatterne le cause: il problema rimane e, appena esaurito l’azione momentanea delle soluzioni sintomatiche, tornerà a manifestare i suoi effetti indesiderati.

Un esempio può aiutare a comprendere il senso di questo rischio. Nelle imprese che realizzano progetti, è comune riscontrare notevoli ritardi nel completamento dei lavori rispetto agli impegni inizialmente assunti. La causa di questo fenomeno viene spesso attribuita, oltre all’ineliminabile incertezza, alla carenza nella disponibilità delle risorse alle quali i progetti vengono assegnati. L’osservazione del ritmo frenetico con il quale le persone impegnate nei progetti lavorano sembra confermare tale ipotesi.

La soluzione appare ovvia: si deve incrementare la capacità di esecuzione dei progetti, inserendo nuove persone dotate delle competenze necessarie a eseguire i compiti da assegnare.

In realtà, molto spesso la causa all’origine degli effetti indesiderati riscontrati può essere individuata nel modo inadeguato di pianificare e di controllare in esecuzione i progetti. Un incremento della capacità produrrà, nella migliore delle ipotesi, un’attenuazione momentanea degli effetti indesiderati, al prezzo di un incremento dei costi e della complessità dell’organizzazione.

Come si può capire se la soluzione che si sta considerando affronta il problema reale?

Nell’articolo “L’Illusione di Fare progressi – I Seductive Seven” sono descritti alcuni indizi che dovrebbero suonare come campanelli d’allarme relativi alla possibilità che la soluzione individuata, per quanto convincente e gratificante, non affronti il problema reale. Si tratta di iniziative che rispecchiano e contrastano la manifestazione visibile del problema (inserimento di più risorse per affrontare un’apparente carenza di capacità; introduzione di un software più avanzato per consentire migliori previsioni e contrastare gli effetti dell’incertezza; aumento del numero di ispezioni sul prodotto per affrontare problemi di qualità; ecc.), e spesso si traducono nella richiesta di qualcosa in più (più denaro, più tecnologia, più dati, più formazione, ecc.).

In generale, non è bene affidarsi all’intuito per definire una soluzione destinata ad avere un impatto importante e irreversibile, a meno che non si verifichino contestualmente due condizioni:

• ci si muove in un contesto nel quale le relazioni causa-effetto sono note e i segnali di ciò che sta accadendo sono chiari e inequivocabili;
• si possiede una solida esperienza e competenza nel contesto specifico, maturata mediante una pratica prolungata di verifica degli esiti delle proprie decisioni e azioni.

In tutti gli altri casi, è opportuno rallentare e seguire un processo razionale per la ricerca di una soluzione definitiva a un problema.

La fase di definizione della soluzione costituisce il terzo passo del processo di gestione del cambiamento.

In questa fase è opportuno:

• Assicurarsi che la soluzione rimuova la/le causa/e del problema, senza generare effetti collaterali negativi significativi. Questo risultato può essere ottenuto utilizzando: 1) l’Albero della Realtà Futura (Future Reality Tree, FRT) per valutare a priori i risultati dell’adozione della soluzione e verificare che essa permetta di convertire gli effetti indesiderati in effetti desiderati; 2) l’Albero delle Ramificazioni Negative (Negative Branch Reservation, NBR), per individuare potenziali effetti indesiderati della soluzione e definire adeguate misure per prevenirli. È importante evitare di preoccuparsi degli aspetti pratici associati all’implementazione della soluzione (ad esempio, come superare gli ostacoli, come ottenere il consenso delle parti interessate), al fine di impedire che la loro considerazione produca una distorsione nella natura della soluzione. Questi aspetti saranno presi in esame nella fase successiva, dedicata a come realizzare concretamente il cambiamento.
• Verificare che la soluzione soddisfi criteri predefiniti di selezione delle misure più idonee a risolvere il problema nelle condizioni specifiche. Spesso un determinato problema può essere affrontato in vari modi e il confronto tra le diverse possibili soluzioni può portare a interminabili discussioni, dove ognuno è più propenso a difendere la propria proposta piuttosto che ad ascoltare attentamente idee alternative. Per prevenire questa situazione è opportuno, prima di avanzare una proposta di soluzione, definire una lista di criteri che qualsiasi soluzione dovrà superare per essere considerata accettabile e ottenere il consenso sulla loro adeguatezza. La lista può comprendere criteri quali: la soluzione deve soddisfare i bisogni importanti di tutte le parti interessate, deve rimuovere in modo definitivo i principali effetti indesiderati identificati, deve portare a una situazione più semplice, o almeno non più complessa, di quella di partenza.

Uno degli errori più comuni che si verificano nei processi di risoluzione dei problemi consiste nel sottovalutare l’importanza di comunicare la soluzione non solo a coloro che saranno chiamati ad autorizzare e a realizzare le iniziative necessarie alla sua implementazione, ma anche a tutti coloro che saranno soggetti all’impatto del cambiamento. La pianificazione e l’attuazione di un processo di acquisizione del consenso costituisce un elemento chiave per il successo di qualsiasi soluzione destinata a produrre un impatto significativo in un’organizzazione.

In sintesi, la soluzione a un problema importante deve essere il risultato di un processo razionale e strutturato, teso a prevenire le trappole del pensiero intuitivo, e può essere utilizzata come un’opportunità per favorire il coinvolgimento attivo dei membri di un’organizzazione e il loro orientamento positivo verso i cambiamenti necessari.