Qual è il vincolo estremo e inamovibile di ogni organizzazione?

La gestione di un’organizzazione richiede la capacità di adattarsi a un contesto continuamente mutevole che impone di affrontare sfide impegnative. Questa è la ragione per la quale ogni organizzazione richiede la presenza di persone che, indipendentemente dallo svolgimento di ruoli operativi, si occupino dell’assunzione delle decisioni in grado di favorire il conseguimento degli obiettivi stabiliti.

In un precedente articolo sono stati presi in esame i due flussi primari presenti in ogni organizzazione: il flusso di attività di produzione di valore per i destinatari dei prodotti/servizi realizzati e il flusso delle iniziative finalizzate a creare nuovo valore.

Quest’ultimo flusso è limitato dall’attenzione del management.

Definiamo “attenzione del management” la limitata quantità di tempo (quello che resta del tempo dedicato all’attività professionale, dopo aver sottratto la quantità destinata alla gestione ordinaria e alla gestione delle emergenze) che il management può dedicare a iniziative che consentono all’organizzazione di sopravvivere e di fare progressi significativi verso i propri obiettivi.

Se si confronta il numero di ore che i manager di un’organizzazione possono dedicare alla gestione ordinaria e alle iniziative di creazione di nuovo valore con il numero di ore richiesto per gestire le innumerevoli iniziative che richiederebbero e potrebbero beneficiare dell’attenzione del management, risulta evidente che quest’ultima costituisce un collo di bottiglia, ossia una risorsa con una capacità inferiore alla domanda che grava su di essa.

Poiché l’attività manageriale determina le prestazioni globali dell’organizzazione di appartenenza, si può concludere che l’attenzione del management costituisce il vincolo estremo in ogni organizzazione. Pertanto, se si desidera assicurare il miglioramento continuativo delle prestazioni è necessario considerare tale vincolo una vera e propria leva gestionale e applicare all’attenzione del management il Ciclo di Miglioramento Focalizzato.

1. Identificare il vincolo del sistema

In ogni organizzazione, il vincolo estremo, che limita la velocità con la quale si progredisce verso l’obiettivo, è l’attenzione del management.

2. Decidere come sfruttare il vincolo

La focalizzazione dell’attenzione del management sui pochi elementi che possono dare il massimo contributo al successo dell’organizzazione costituisce il modo per sfruttare al meglio ed evitare di sprecare il vincolo.

Se si chiede a imprenditori e manager di enumerare i problemi che affliggono le loro organizzazioni e le aree dove è possibile migliorare le prestazioni, l’elenco che si ottiene è in genere molto corposo. Poniamoci una domanda: è opportuno cercare di risolvere tutti i problemi che si presentano agli occhi di imprenditori e manager e cercare di migliorare tutto ciò che può essere migliorato?

La risposta è ovvia. La limitata quantità di risorse disponibili impone di evitarne un’eccessiva dispersione, selezionando con cura le poche aree dove la focalizzazione dell’attenzione del management può generare il massimo risultato per l’organizzazione. Questo significa non solo evitare iniziative che possono generare danni, ma anche iniziative con un impatto potenzialmente positivo, che inevitabilmente assorbono risorse che potrebbero essere impiegate per scopi con effetti positivi molto maggiori.

All’origine dei principali meccanismi che distraggono, distorcono o determinano lo spreco dell’attenzione del management ci sono tre paure:

1. La paura della complessità. La percezione della complessità delle organizzazioni porta a suddividerle in sottosistemi (divisioni, aree, reparti, uffici, ecc.) e a nutrire l’illusione di poter gestire tali sottosistemi in modo indipendente, assegnando loro obiettivi specifici e una certa autonomia gestionale. Questa imposizione di semplicità in un contesto complesso si basa sull’erronea convinzione che il miglioramento globale sia uguale alla somma dei miglioramenti generati indipendentemente in tutti i sottosistemi.
2. La paura dell’incertezza. Imprenditori e manager desiderano basare le loro decisioni su dati, informazioni e relazioni causa-effetto caratterizzate da un elevato grado di attendibilità. Tuttavia, quando si assumono decisioni destinate a manifestare i propri effetti in un tempo medio-lungo, l’ineliminabile presenza di incertezza rende impossibile prevedere l’emergere di fattori che possono avere un impatto rilevante sul corso degli eventi. La dissonanza cognitiva che si manifesta induce imporre certezze in un ambito intrinsecamente incerto, mediante la ricerca di una precisione nei dati che non ha alcuna attinenza con la realtà. Questa illusione di certezza distorce il giudizio e induce a sovrastimare l’affidabilità delle previsioni ottenute.
3. La paura dei conflitti. La percezione dell’impossibilità di eliminare i conflitti che condizionano la vita delle organizzazioni induce imprenditori e manager a cercare dei compromessi praticabili o a lasciare che si continui ad oscillare tra le condizioni ricercate dalle parti in conflitto. In questa situazione i conflitti assumono un carattere cronico, continuando a logorare l’organizzazione e a consumare attenzione del management per la gestione degli effetti che essi producono.

Per prevenire lo spreco dell’attenzione del management è necessario limitarne l’impiego nelle attività ordinarie e nella gestione delle emergenze, in modo da poterla utilizzare per presidiare attivamente i due flussi primari dell’organizzazione. In particolare, l’attenzione del management dovrebbe essere dedicata a:

• Assicurare la gestione del vincolo nel flusso di generazione di valore per i destinatari dei propri prodotti/servizi, favorendo la rimozione degli ostacoli all’esecuzione del Ciclo di Miglioramento Focalizzato;
• Costruire, capitalizzare e sostenere un vantaggio competitivo decisivo, che consenta all’organizzazione di distinguersi nell’arena della competizione e prosperare anche in situazioni congiunturali negative.

In questo modo è possibile conciliare un miglioramento significativo delle prestazioni nel breve termine con la creazione delle condizioni per sopravvivere e prosperare nel medio-lungo periodo.

3. Subordinare tutto il resto alle decisioni assunte nella fase precedente

Questa fase consiste nella rimozione degli ostacoli (paradigmi, politiche, indicatori, comportamenti) che impediscono la focalizzazione sul presidio del vincolo fisico e sulla creazione, capitalizzazione e sostegno di un vantaggio competitivo decisivo.

Poiché le persone, animate dal desiderio di migliorare e di mostrare progressi nelle aree sotto il proprio controllo, tendono a disperdere il proprio tempo e la propria attenzione in molte iniziative, il primo passo per ottenere la focalizzazione consiste nell’avere il coraggio di decidere che cosa smettere di fare, in modo da poter dedicare l’attenzione alle poche cose in grado di fare la differenza.

4. Elevare il vincolo

A mano a mano che un’organizzazione cresce, aumenta la complessità delle sfide che essa deve affrontare per assicurare la propria sopravvivenza e prosperità. Arriva, prima o poi, il momento di elevare il vincolo.

Ci sono due modi per consentire a un’organizzazione di disporre di una quantità maggiore di attenzione del management:

• Assumere nuovi manager. Questa opzione, pur essendo necessaria per supportare la crescita continuativa di un’organizzazione, richiede l’attuazione di percorsi di inserimento e la creazione di nuovi meccanismi di coordinamento, sincronizzazione e comunicazione con le persone che già fanno parte del gruppo manageriale.
• Ridurre il carico di lavoro che grava sul management, relativo alle attività ordinarie e alla gestione delle emergenze. Questo comporta la responsabilizzazione dei collaboratori, che può essere favorita da uno stile di leadership orientato allo sviluppo di un rapporto di fiducia tra le persone.

In ogni caso, la capacità del management di definire nuove strategie e tattiche per consentire la crescita e l’adattamento dinamico a un contesto in evoluzione continuerà a costituire il vincolo estremo di ogni organizzazione. L’applicazione del Ciclo di Miglioramento Focalizzato rappresenta pertanto il quadro di riferimento più efficace per trasformare l’attenzione del management in una potente leva gestionale.