"Se sai che cosa succederà, preparati. Se non sai che cosa succederà, posizionati."

Shane Parrish

Charlie Munger ha rivelato che un aspetto sottovalutato del successo di Warren Buffett è la sua capacità di essere raramente costretto ad assumere decisioni affrettate sotto la pressione delle circostanze. Mentre i professionisti del settore finanziario investivano risorse ed energie nel tentativo di prevedere il futuro, Buffett costruiva sistematicamente un posizionamento che gli permetteva di sfruttare rapidamente qualsiasi opportunità si presentasse, senza mai dover subire il condizionamento di situazioni congiunturali negative.

Quando le condizioni al contorno cambiano rapidamente e l’imprevedibilità è la norma, la qualità delle decisioni dipende principalmente dalla posizione dalla quale vengono assunte. A fare la differenza non è l’esperienza, l’intelligenza e la capacità analitica del decisore o la disponibilità di sofisticati strumenti di supporto al processo decisionale.

È il posizionamento.

Chi è ben posizionato dispone di un’ampia gamma di opzioni. Chi è posizionato male è spesso costretto a reagire; e quando le decisioni sono forzate dalle circostanze, anche le persone più capaci possono assumere decisioni mediocri.

Che cos’è il Posizionamento

Quando si parla di posizionamento in relazione alle organizzazioni, la reazione comune consiste nell’associarlo alla quota di mercato detenuta o alla reputazione conquistata.

In realtà, il posizionamento ha un significato più ampio: è la configurazione di risorse, relazioni e condizioni che l’organizzazione può costruire, che rende ampia la gamma delle opzioni a disposizione, indipendentemente dalle condizioni esterne.

È una sorta di potenziale indifferenziato, che mette l’organizzazione nelle migliori condizioni possibili per affrontare ogni genere di sfida futura, con particolare riferimento a quelle che non è possibile prevedere.

Un atleta non può conoscere in anticipo e in modo dettagliato le condizioni nelle quali dovrà affrontare la competizione, ma può agire sul proprio posizionamento. Può allenarsi con costanza e determinazione, fisicamente e mentalmente; può alimentarsi sistematicamente in modo appropriato; può evitare comportamenti che possono compromettere parzialmente le sue prestazioni; può dormire bene sempre e in particolare alla vigilia della competizione; in fase di preparazione, può simulare, fisicamente e/o mentalmente, il maggior numero possibile di condizioni che potrebbero presentarsi il giorno della gara. Questo insieme di accorgimenti possono consentirgli di competere efficacemente anche con atleti più dotati, ma posizionati peggio.

Posizionamento e Preparazione: la Differenza

Prepararsi significa cercare di prevedere che cosa accadrà e pianificare risposte per gli scenari ipotizzati. È il terreno delle previsioni, delle simulazioni e dei piani di emergenza. Funziona in contesti stabili, quando il futuro è una variazione lineare, o comunque prevedibile, del passato.

Posizionarsi significa accettare che non sappiamo che cosa accadrà e costruire le condizioni per rispondere in modo adeguato a prescindere dallo scenario.

La differenza è sostanziale. La preparazione indica che cosa fare se si manifesta uno scenario specifico. Il posizionamento crea le condizioni per rispondere rapidamente ed efficacemente a qualsiasi scenario, previsto o imprevisto.

Durante la recente pandemia, le imprese si sono trovate a dover affrontare una combinazione di condizioni che difficilmente poteva essere contemplata nei tradizionali piani di emergenza: interruzione di molte catene di fornitura, impennata dei costi, crollo del volume delle transazioni, distanziamento tra le persone, ecc.. Quelle che avevano costruito un solido posizionamento hanno potuto non solo superare le difficoltà, ma anche trarre beneficio dall’insolita situazione, avendo a disposizione un ventaglio di opzioni più ampio delle imprese con un posizionamento più debole.

I Fattori del Posizionamento Aziendale

Il posizionamento di un'organizzazione è determinato da molteplici elementi interconnessi. Tra i più rilevanti si possono indicare:

• Indebitamento. Un'organizzazione con basso indebitamento può resistere a shock esterni, investire in opportunità improvvise e negoziare da una posizione di forza, mentre un'organizzazione sovraesposta finanziariamente è spesso ostaggio delle circostanze.
• Disponibilità di liquidità. La cassa è un'opzione strategica. Permette di affrontare crisi impreviste e di capitalizzare opportunità che richiedono rapidità d'azione, una condizione difficile da realizzare per chi deve prima negoziare l’accesso al credito.
• Flessibilità operativa. Avere la capacità di rispondere efficacemente a fluttuazioni importanti della domanda consente di trarre il massimo beneficio possibile da situazioni congiunturali favorevoli e di subire danni contenuti qualora si presenti improvvisamente una contrazione significativa degli ordini.
• Reputazione. Si costruisce grazie ad anni di impegno e comportamenti coerenti, ma può essere erosa da una sola azione inadeguata. Rappresenta un asset intangibile che apre porte e genera fiducia nei momenti critici, quando le relazioni formali non bastano.
• Clima interno. Il modo in cui un'organizzazione tratta le persone a tutti i livelli determina la loro disponibilità a produrre il massimo sforzo quando serve davvero. La lealtà e l'impegno straordinario non si generano automaticamente in condizioni di emergenza, ma sono il frutto di un lavoro attento di sviluppo del capitale umano.
• Vantaggio competitivo. Spesso imprenditori e manager considerano la competizione accesa come un fattore con il quale è necessario confrontarsi e non considerano possibile uno scenario nel quale la disponibilità di un vantaggio competitivo decisivo renda la concorrenza irrilevante. Costruire un simile vantaggio competitivo richiede una visione di medio-lungo periodo e un impegno focalizzato nella creazione di un valore eccezionale per i destinatari del prodotto/servizio. Ma è proprio la disponibilità di questo vantaggio che, nei momenti critici, può fare la differenza tra successo e fallimento.

Il Prezzo del Posizionamento

Il posizionamento ha un prezzo, difficile da accettare: richiede di rinunciare a benefici immediati visibili per costruire uno stato la cui utilità diventa evidente solo nel tempo o quando si manifestano situazioni imprevedibili che possono danneggiare seriamente l’organizzazione o, al contrario, offrirle opportunità imperdibili.

Mantenere liquidità superiore al necessario costa in termini di rendimento mancato. Evitare l'indebitamento eccessivo costa in termini di crescita più lenta. Investire nella manutenzione degli asset strategici costa in termini di profitti di breve periodo. Costruire un vantaggio competitivo decisivo può richiedere importanti investimenti in un arco temporale medio-lungo, senza ritorni nel breve termine.

In assenza della gratificazione o della punizione immediata è arduo per imprenditori e manager mantenere la disciplina di assumere piccole e grandi decisioni che, cumulando i propri effetti nel tempo, contribuiscono a costruire un solido posizionamento.

In condizioni normali, pagare questo prezzo può apparire una decisione irragionevole. Ma quando si presenta un Cigno Nero (nella vita di un’organizzazione questo accade sempre, più di una volta), chi ha pagato questo prezzo non sarà costretto a reagire passivamente, ma potrà rispondere, avendo a disposizione una gamma adeguata di opzioni.

Come afferma Warren Buffett: "Solo quando la marea si ritira scopri chi ha nuotato nudo."

Posizionamento e Antifragilità

Come si costruisce un buon posizionamento?

Per rispondere a questa domanda si deve partire dal fatto che la costruzione di un buon posizionamento non può costituire una strategia a sé stante, ma piuttosto un criterio informativo per ogni decisione che l’organizzazione assume nel realizzare la propria mission.

Si possono seguire due strade.

La prima consiste nel focalizzare l’attenzione su un singolo aspetto significativo della gestione e perseguirne un miglioramento straordinario. Quando tale aspetto è scelto correttamente, questo miglioramento darà origine a un ”effetto trascinamento”, che produrrà come beneficio collaterale un salto di qualità in altre importanti variabili associate al posizionamento.

Ad esempio, la costruzione e la capitalizzazione di un vantaggio competitivo decisivo consente di migliorare i risultati economici, di ridurre l’indebitamento, di creare un buffer di liquidità, di investire nella creazione di flessibilità operativa, di alleviare la tensione che normalmente pervade le organizzazioni che soffrono per carenza di ordini, e di investire per la costruzione del prossimo vantaggio competitivo.

La seconda strada consiste nell’adozione di un quadro di riferimento in grado di assicurare che ogni decisione sia coerente con l’obiettivo di migliorare il posizionamento.

L’antifragilità, ossia la proprietà posseduta dai sistemi che migliorano le proprie condizioni e le proprie prestazioni quando sono sottoposti a volatilità, conferisce a un’organizzazione le caratteristiche peculiari di un posizionamento che evolve positivamente.

Un’organizzazione che persegue un’antifragilità crescente non solo è capace di rispondere efficacemente a shock imprevedibili, ma genera un miglioramento continuo del proprio posizionamento, grazie a meccanismi in grado di limitare i danni quando le cose vanno male e di trarre il massimo beneficio quando le cose vanno bene.

La creazione di un quadro di riferimento coerente con i principi dell’antifragilità costituisce un modo pratico per realizzare e mantenere un posizionamento che favorisca la sopravvivenza e la prosperità di un’organizzazione, indipendentemente dagli eventi esterni.

Conclusioni

L’attuale disponibilità di sofisticati sistemi per la raccolta e l’elaborazione di quantità enormi di dati offre a imprenditori e manager l’opportunità di generare previsioni molto precise, creando l’illusione di poter controllare l’incertezza.

Ma la precisione non riduce l’imprevedibilità del contesto, che costituisce una caratteristica strutturale della realtà in cui le organizzazioni operano.

Non possiamo controllare gli eventi futuri. Possiamo però scegliere da quale posizione vogliamo affrontarli, mediante l’assunzione disciplinata di decisioni che consentano all’organizzazione di disporre sempre di molte opzioni e di non essere mai costretta dalle circostanze.

Guidare le organizzazioni in questo percorso costituisce una delle responsabilità primarie dei leader.