“La fiducia è come l’aria che respiriamo: quando c’è, nessuno se ne accorge, quando manca se ne accorgono tutti”

Warren Buffet

Nelle organizzazioni moderne, la fiducia è spesso trattata come un’entità morale, un fattore che favorisce l’instaurazione di un clima desiderabile, un effetto secondario del buon comportamento.

Tuttavia, chi guida un’impresa sa bene che la fiducia è molto di più: è una variabile economica.

Stephen M. R. Covey, nel libro “Smart Trust”, afferma che le organizzazioni ad alta fiducia ottengono risultati economici decisamente superiori rispetto a quelle che operano in un clima di diffidenza e sospetto. La fiducia agisce come un lubrificante che riduce gli attriti del sistema, consente di prendere decisioni rapide e di affrontare l’incertezza con lucidità.

Più fiducia significa maggiore velocità dei processi aziendali e minori costi; meno fiducia significa lentezza, controllo, burocrazia.

In termini pratici, la fiducia riduce la necessità di verifiche continue, abbrevia i processi decisionali e rende la comunicazione più efficace ed efficiente.

Fiducia e Rispetto: i pilastri di ogni organizzazione

Fiducia e rispetto costituiscono le colonne portanti di ogni organizzazione.

La fiducia nasce dalla confidenza: dal credere che l’altro possieda competenza e volontà di agire in coerenza con le proprie promesse e per il bene dell’organizzazione. Quando si affida un compito critico a un collaboratore, si esprime la fiducia nella sua capacità e nella sua intenzione di portarlo a termine al meglio delle sue possibilità.

Il rispetto, invece, nasce dal riconoscimento: dal riconoscere nell’altro un valore intrinseco come persona, indipendente dal ruolo o dai risultati ottenuti.

Senza rispetto, la fiducia è fragile. Un ambiente di lavoro nel quale c’è fiducia nella competenza e nelle intenzioni dei colleghi e dei capi, ma dove il contributo delle persone viene spesso ignorato o sminuito, è destinato a deteriorarsi all’insorgenza di una crisi o a seguito della commissione di errori con conseguenze rilevanti. La debolezza della base relazionale non consente infatti di assorbire le inevitabili imperfezioni della collaborazione umana.

Senza fiducia, il rispetto è sterile. Tutti gli atteggiamenti associati al rispetto reciproco non sono sufficienti a impedire la paralisi relazionale determinata dalla diffidenza e dal conseguente bisogno di verificare ogni informazione, di esercitare un controllo meticoloso sulle prestazioni e di adottare misure per intercettare eventuali comportamenti disfunzionali.

Le organizzazioni capaci di alimentare fiducia e rispetto in modo sinergico attivano un circolo virtuoso: la fiducia incoraggia l'autonomia, che produce iniziativa e creatività, alimentando la confidenza nella possibilità di raggiungere obiettivi sfidanti; il rispetto crea sicurezza psicologica, favorendo l’apprendimento dagli errori e la crescita collettiva.

Come il rispetto, anche la fiducia può essere costruita e coltivata in un’organizzazione. Per farlo, è necessario un quadro di riferimento che guidi le relazioni interne ed esterne dell’organizzazione — con colleghi, clienti, fornitori, investitori e istituzioni.

Il Conto Corrente Emozionale

Stephen R. Covey, nel libro “Le sette regole per avere successo”, introduce una metafora efficace per comprendere la dinamica della fiducia: il conto corrente emozionale.

Funziona esattamente come un conto bancario:

• ogni interazione positiva – cortesia, impegni mantenuti, ascolto attivo, riconoscimento del contributo offerto – costituisce un deposito;
• ogni mancanza di rispetto, promessa non mantenuta, comunicazione volutamente ambigua, è un prelievo.

Quando il saldo è positivo, la comunicazione è veloce ed efficace. Gli errori vengono assorbiti dalla riserva di fiducia accumulata e le espressioni ambigue vengono interpretate nel modo più favorevole.

Quando il conto corrente è in rosso, ogni parola viene soppesata, la tensione è costante e la collaborazione diventa faticosa. Le energie si disperdono nella gestione delle relazioni anziché concentrarsi sui processi e sui risultati.

Ogni interazione (una riunione, una telefonata, un’email, una semplice conversazione informale) costituisce un'opportunità per effettuare un deposito. Poiché anche le migliori intenzioni possono essere interpretate male, è opportuno effettuare depositi continui, per evitare che un prelievo involontario possa generare un saldo negativo e i conseguenti danni associati alla carenza di fiducia.

Per completare il quadro di riferimento è opportuno effettuare un salto di paradigma in merito al modo comune di considerare la fiducia, tenendo conto anche del contesto informativo in cui oggi operano le organizzazioni.

Fiducia e sovraccarico informativo

Negli ultimi anni abbiamo assistito a una crescita esponenziale dei dati e delle informazioni a cui individui e organizzazioni sono quotidianamente esposti. Articoli, report, relazioni, analisi e indicatori si accumulano a una velocità che supera la capacità umana di elaborarli e attribuire loro un significato affidabile. In queste condizioni diventa sempre più difficile distinguere ciò che è attendibile da ciò che non lo è, il segnale dal rumore di fondo.

La conseguenza non è soltanto la confusione, ma l’aumento dei costi cognitivi e relazionali associati all’assunzione delle decisioni e al coordinamento delle azioni. In questo scenario, la fiducia assume un ruolo decisivo: diventa una vera e propria moneta di scambio, che consente di ridurre l’incertezza percepita, limitare la necessità di verifiche continue e rendere possibile l’azione anche quando l’informazione disponibile è incompleta o ambigua.

La Fiducia come Competenza

Siamo spesso portati a pensare che la fiducia nasca spontaneamente da comportamenti corretti, buone intenzioni o da fortunate coincidenze.

In realtà, la capacità di costruire e alimentare la fiducia costituisce una competenza che, come tale, può essere appresa, sviluppata, allenata e affinata.

In un’organizzazione, la responsabilità primaria di creare le condizioni favorevoli allo sviluppo e all’alimentazione della fiducia ricade sui leader a tutti i livelli. Il loro compito consiste nel mostrare come si costruisce la fiducia, mediante azioni concrete e coerenti, quali:

• mantenere gli impegni assunti, soprattutto quando comportano particolari sacrifici;
• comunicare in modo chiaro e trasparente anche le notizie più difficili e imbarazzanti;
• ammettere gli errori e le difficoltà senza perdere autorevolezza;
• delegare responsabilità reali, accettando il rischio associato;
• proteggere chi cerca di fare del proprio meglio e prende iniziative, anche quando sbaglia.

Quando i leader incarnano questi comportamenti, non solo costruiscono fiducia diretta con i collaboratori, ma contribuiscono a creare un modello di questa competenza per l'intera organizzazione.

La consapevolezza collettiva del valore della fiducia favorisce inoltre l’adozione di comportamenti che consentono all’organizzazione di essere riconosciuta come affidabile dalle parti interessate esterne, generando condizioni migliori (opportunità di mercato, accesso al credito, attrattività per investitori e collaboratori brillanti, ecc.) e contribuendo alla costruzione di un vantaggio competitivo.

Dimostrare che fidarsi è possibile e che è la cosa giusta da fare non significa assumere sistematicamente il rischio associato al conferimento di fiducia anche a chi non ha dimostrato di meritarla. Tra la fiducia cieca e la diffidenza sistematica esiste una terza via, che S. M. R. Covey definisce “fiducia intelligente”.

La Fiducia Intelligente

La fiducia intelligente consiste nella capacità di scegliere consapevolmente quando, come e in che misura fidarsi, in base a un’attenta considerazione di due parametri fondamentali:

1. La posta in gioco – Quale sarebbe il danno massimo se la fiducia fosse mal riposta?
2. L’affidabilità del destinatario – Quale livello di competenza e integrità ha dimostrato nel tempo la persona a cui si intende affidarsi?

Supponiamo che un manager stia valutando di delegare la gestione di un progetto critico a un collaboratore giovane con ottime potenzialità. Seguire la terza via della fiducia intelligente significa fornire una risposta esaustiva a una serie di domande, quali:

• Quale sarebbero le conseguenze se il progetto fallisse di conseguire i risultati attesi (sul collaboratore, sul manager, sull’organizzazione, sul cliente, ecc.)?
• Quali competenze ha dimostrato il collaboratore in condizioni simili?
• È possibile strutturare la delega in modo da ridurre il rischio senza limitare l’autonomia del collaboratore?
• Quali controlli o momenti di verifica possono essere concordati in anticipo per prevenire errori senza compromettere il processo di responsabilizzazione?

In ogni caso, il punto di partenza deve essere una propensione a fidarsi, accompagnata, quando la posta in gioco è elevata, da una valutazione razionale del rischio.

Conclusioni

La carenza di fiducia genera costi concreti, anche se raramente visibili nei sistemi di controllo tradizionali. Misurarli richiederebbe infatti un confronto tra i dati reali e quelli relativi a uno scenario alternativo, in cui la fiducia sia diffusa e stabile.

Oltre ad avere una valenza economica importante, la fiducia consente alle persone di focalizzare l’attenzione sul conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione, anziché disperderla in attività prive di valore aggiunto, normalmente associate a contesti contrassegnati da sfiducia e sospetto.

Per questo, la costruzione e l’allenamento continuo della fiducia devono rappresentare una scelta deliberata del management. I leader, con il loro esempio, hanno il compito di indicare la strada per l’esercizio della fiducia intelligente, affinché l’organizzazione possa esprimere appieno il proprio potenziale e raggiungere una reale stabilità.