Le Parole del Management - 15. Buffer

Le Parole del Management - 15. Buffer


I piani senza buffer compromettono le prestazioni globali amplificando la variabilità.

S. Gupta, Teorema della Pianificazione

Le organizzazioni operano in contesti caratterizzati da un'enorme complessità e incertezza. L'elevato numero di variabili che concorrono a determinare il risultato finale, con le loro intricate interdipendenze, rende molto complicata la pianificazione dell'esito di determinate iniziative. Se a tutto questo si aggiunge l'incertezza associata a molte di queste variabili, è lecito chiedersi come sia possibile che le organizzazioni non sprofondino nel caos, ma siano in grado di realizzare prodotti e servizi in modi e tempi sufficientemente prevedibili.

C'è solo una spiegazione logica: l'uso di buffer.

Un buffer costituisce uno strumento di protezione dal potenziale impatto negativo dell'incertezza. Esso viene utilizzato, consapevolmente o inconsapevolmente, quando si deve proteggere un obiettivo importante dall'impatto di fattori che possono metterne in pericolo il conseguimento.

Supponiamo di doverci recare in aeroporto per imbarcarci su un volo prenotato. Poiché siamo consapevoli che l'aereo non ritarderebbe la partenza per aspettarci, qualora arrivassimo in ritardo, vogliamo essere certi che questo evento non si verifichi. Considerando che, in condizioni di traffico normale, potremmo percorrere il tragitto dall'ufficio all'aeroporto in trenta minuti, decidiamo di partire dall'ufficio tre quarti d'ora prima dell'orario in cui dovremo essere a destinazione per completare le procedure preliminari all'imbarco. Il quarto d'ora aggiunto al piano di viaggio, il buffer, rappresenta un margine di sicurezza avente lo scopo di assorbire le eventuali perturbazioni che possono manifestarsi durante il tragitto, permettendoci di arrivare in tempo al nostro appuntamento.

L'introduzione di un buffer permette di disaccoppiare due eventi (nell'esempio riportato, il viaggio e le procedure preliminari all'imbarco), riducendo il rischio associato alla loro dipendenza diretta.

La necessità di introdurre dei buffer nella pianificazione di un processo o di un progetto deriva dalla combinazione di due fattori:

  1. La presenza di complessità (derivante dall'interdipendenza di molte variabili) e incertezza, che non può essere eliminata o ridotta a livelli accettabili mediante iniziative di miglioramento.
  2. L'esigenza di ottenere un buon grado di prevedibilità sui risultati di quanto pianificato.

I buffer possono assumere varie forme, in base al contesto nel quale sono impiegati e all'obiettivo da proteggere. Le più comuni sono:

  • Tempo. È la forma di buffer spesso utilizzata quando l'obiettivo da proteggere consiste nel completamento di un'attività o più attività collegate, per dare origine a un processo o a un progetto.
  • Scorte. In situazioni nelle quali si deve assicurare la disponibilità di materiali, semilavorati o prodotti finiti, proteggendola dagli effetti della fluttuazione della domanda e dalla variabilità della fornitura, si utilizzano scorte, dimensionate in base ai danni generati dall'indisponibilità e alle caratteristiche intrinseche del contesto.
  • Capacità. La disponibilità di una capacità superiore a quella necessaria per rispondere alla domanda reale consente di reagire prontamente di fronte a un repentino incremento della domanda o a situazioni impreviste che portano a un rapido esaurimento delle due forme di buffer sopra descritte (tempo e scorte).
  • Spazio. Nelle linee di produzione a flusso, l'inserimento di uno spazio, a valle di fasi soggette a frequenti interruzioni di servizio, impedisce che un'eventuale interruzione di queste generi un blocco delle operazioni a monte per l'impossibilità di collocare i semilavorati che progressivamente si accumulano.
  • Denaro. L'assegnazione di budget superiori a quanto si prevede sia necessario per il completamento di un progetto o una determinata iniziativa, o il mantenimento di un livello di liquidità superiore a quanto strettamente necessario per rispettare gli impegni finanziari di breve termine, costituiscono forme di buffer di denaro, introdotte per assicurare il conseguimento degli obiettivi anche qualora si verificassero eventi imprevisti capaci di drenare completamente le risorse finanziarie inizialmente assegnate.

Come accennato all'inizio dell'articolo, l'unica spiegazione logica del fatto che le organizzazioni operano in modo non caotico, pur in contesti altamente complessi e incerti, consiste nel fatto che imprenditori e manager fanno largo uso di buffer: il disaccoppiamento così generato determina una riduzione della complessità, allentando l'interdipendenza diretta tra le parti interagenti. Tuttavia, la ricerca dell'ottimizzazione, che spesso interpreta i buffer come sprechi da eliminare progressivamente, porta a mascherarne la presenza, ottenendo come risultato l'assenza di una loro gestione e la perdita di vista della loro fondamentale funzione di protezione degli obiettivi da conseguire.

Uno degli elementi distintivi delle soluzioni logistiche della Theory of Constraints (per le Operations, per la Supply Chain e per il Project Management) consiste in una completa ridefinizione del ruolo dei buffer nelle due fasi di realizzazione di un prodotto/servizio o di un progetto:

  • nella fase di pianificazione, buffer opportunamente dimensionati sono collocati strategicamente a protezione di obiettivi definiti (date di completamento, disponibilità, appropriato sfruttamento del vincolo del sistema, flessibilità); essi costituiscono parte integrante del piano e pertanto devono essere visibili;
  • nella fase di esecuzione, viene istituito un meccanismo operativo di controllo, il buffer management, basato sulla registrazione e il monitoraggio del reale consumo dei buffer, al fine di consentire una rapida ed efficace gestione di questa fase e un'appropriata reazione, qualora si realizzino le condizioni in cui l'obiettivo della pianificazione rischia di essere disatteso.

Il buffer management consente di fornire una risposta esaustiva a quattro domande chiave che spesso vengono poste al responsabile della gestione della fase esecutiva di un progetto/processo:

  1. "Quali sono le priorità?". Sulla base del consumo dei buffer, è possibile stabilire quali sono le aree maggiormente intaccate dall'impatto dell'incertezza e definire una sequenza delle attività da svolgere che massimizzi la probabilità di conseguire gli obiettivi fissati.
  2. "Dove e quando è opportuno intervenire con misure straordinarie?". Quando una parte rilevante del buffer è stato consumato, si manifesta una reale minaccia del conseguimento dell'obiettivo, a protezione del quale il buffer era stato collocato. Il segnale che il buffer management fornisce in questo caso consente di intervenire efficacemente quando è ancora possibile evitare il danno.
  3. "Come si può stabilire se la dimensione dei buffer è adeguata?". Qualora il numero di casi nei quali si deve intervenire con misure di emergenza superi una determinata soglia, possiamo essere di fronte al segnale che le dimensioni dei buffer sono insufficienti ad assorbire le perturbazioni presenti nel contesto nel quale si opera. In questi casi è opportuno trasmettere il segnale al responsabile della pianificazione, per consentire una revisione delle dimensioni dei buffer. Analogamente, qualora la necessità di adottare misure straordinarie non si presenti mai o solo in rarissimi casi, è possibile che le dimensioni dei buffer siano eccessive in considerazione delle caratteristiche del contesto e quindi si possa procedere a una loro riduzione, in fase di pianificazione, senza incidere negativamente sulla probabilità di conseguire gli obiettivi. Questi meccanismi operativi, basati su regole definite e adattate ai contesti specifici, consentono pertanto un continuo adeguamento delle dimensioni dei buffer ai mutamenti delle situazioni reali, assicurando la loro efficacia come strumenti di protezione al variare delle condizioni al contorno.
  4. "Dove è opportuno focalizzare le iniziative di miglioramento?". La registrazione dei consumi dei buffer permette di evidenziare le perturbazioni dei flussi operativi che mettono maggiormente in pericolo il conseguimento degli obiettivi. La focalizzazione delle iniziative di miglioramento sulle origini di tali perturbazioni favorisce una progressiva riduzione dell'impatto dell'incertezza e consente un graduale ridimensionamento dei buffer.
 Mentre l'introduzione di buffer visibili in un piano può essere vista come una semplice evoluzione di una pratica operativa in atto da molto tempo, anche se spesso mascherata, l'uso dei buffer, come strumenti di pianificazione e controllo in esecuzione, rappresenta un'importante innovazione di processo, che permette un salto di qualità nell'efficacia della gestione in condizioni complesse e incerte.

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