Non chiedere mai consigli a chi vive dando consigli, a meno che non sia prevista una penalità per i consigli sbagliati.

Nassim Nicholas Taleb

Il codice di Hammurabi (XVIII secolo a.c.) prevedeva che, qualora una costruzione progettata da un architetto fosse crollata causando il decesso del proprietario, l'architetto fosse messo a morte. La norma partiva dal presupposto che l’architetto, più di ogni altra persona, disponeva delle conoscenze per valutare il rischio e per minimizzarlo. L’obiettivo, quindi, consisteva nell’impedire che gli eventuali effetti negativi generati da una persona ricadessero su altri, assicurando che ognuno (in questo caso l’architetto) si assumesse la responsabilità delle proprie decisioni e azioni.

La possibilità che una persona, in condizioni di incertezza, possa trasferire il rischio delle proprie azioni su altri, assicurandosi i benefici in caso di esiti positivi e scaricando su altre persone o sulla collettività i danni nel caso opposto, è ben nota e il codice di Hammurabi costituiva un tentativo di prevenire che tale comportamento venisse messo in atto.

Eppure, in epoca moderna sembra che questa lezione di storia sia stata dimenticata.

Asimmetria positiva e asimmetria negativa

Negli ultimi decenni abbiamo assistito a numerosi casi nei quali banchieri e top manager di grandi imprese hanno ricevuto ingenti premi grazie agli effetti a breve termine dell’adozione di strategie scellerate o addirittura di comportamenti al limite della legalità (ad esempio Lehman Brothers, Enron, WorldCom, Citibank, Fannie Mae). Quando gli effetti estremi di tali azioni si sono manifestati, a pagarne le conseguenze sono stati gli azionisti e i contribuenti, chiamati rispettivamente a registrare perdite ingenti e a partecipare ad azioni di salvataggio pubblico.

In questi casi si è assistito a una privatizzazione dei benefici e a una socializzazione dei danni.
Questa situazione è resa possibile quando coloro che sono chiamati ad assumere decisioni importanti percepiscono una personale asimmetria del rischio: qualora gli esiti delle decisioni siano positivi, otterranno enormi benefici, mentre nel caso opposto saranno altri a subire le maggiori conseguenze negative.

A differenza di altre asimmetrie presenti nel mondo reale (si veda, a titolo di esempio, l’asimmetria delle opzioni e l’asimmetria della conoscenza), che possono essere efficacemente sfruttate per ottenere benefici rilevanti, questa forma di asimmetria è pericolosa sotto il profilo etico e pratico, in quanto separa la responsabilità dal rischio, permettendo a poche persone di assumere decisioni azzardate, sapendo di non essere costrette a pagare le conseguenze di eventuali esiti negativi.

Esempi di categorie di persone per le quali esiste una forte asimmetria tra benefici e danni, come conseguenze delle proprie decisioni e azioni, sono i politici, gli economisti, i burocrati, gli alti dirigenti del settore pubblico e privato, i consulenti, gli esperti di previsioni.

Una condizione necessaria affinché questa asimmetria possa manifestarsi è che il contesto sia caratterizzato da complessità e incertezza. Se esiste una probabilità, seppure molto piccola, che l’esito si una decisione sia negativo, allora sarà necessario considerare a priori l’impatto di tale eventualità, al fine di valutare il rischio. Tuttavia, se il decisore non sarà chiamato a rispondere delle conseguenze di un esito negativo, il rischio per lui sarà irrilevante: in caso di esito positivo, otterrà i benefici; in caso contrario, potrà estraniarsi dal problema, attribuendone la causa al manifestarsi di un Cigno Nero, ossia di un evento imprevedibile e di grande impatto.

L’antidoto a questa situazione consiste nel creare condizioni nelle quali chiunque sia chiamato a mettersi in gioco, ossia a rispondere pienamente del proprio operato. In questo consiste il quinto principio dell’antifragilità: fare in modo che il danno per il decisore, in caso di esiti negativi delle proprie decisioni e azioni, sia tale da dissuaderlo dall’intenzione di assumere rischi rilevanti, soprattutto quando le conseguenze possono ricadere anche su altre persone.

Si tratta di estendere il più possibile una condizione che esiste già per molte categorie di persone, quali i piloti, i medici, gli imprenditori, i lavoratori autonomi, gli scrittori.

Le principali ragioni per le quali è importante la diffusione di questo principio sono tre:

• prevenire il trasferimento della fragilità;
• favorire l’apprendimento continuo;
• creare le condizioni per una crescita della credibilità.

Cerchiamo di capire perché.

Diventare antifragili a spese di altri

Un manager che riceve un premio consistente quando la sua organizzazione ottiene risultati positivi, ma che non paga alcuna conseguenza quando essa registra prestazioni negative, presenta caratteristiche antifragili nei confronti dell’impatto su di lui dell’incertezza, in quanto potrà solo beneficiare della naturale alternanza di situazioni positive e negative. Questo avviene a un prezzo, che non sarà lui a pagare, ma l’imprenditore, gli azionisti e tutti coloro che, a seguito delle decisioni errate del manager, pagheranno le conseguenze.

L’esistenza di questa asimmetria incentiva l’adozione di comportamenti ad alto rischio e permette il trasferimento di fragilità da una persona ad altri.

Un’organizzazione intenzionata a intraprendere un percorso verso una crescente antifragilità deve prevenire questi comportamenti, mediante l’adozione di misure che consentano un allineamento tra responsabilità e rischio.

Le persone chiamate ad assumere decisioni importanti sono anche in grado di procurarsi le informazioni rilevanti che favoriscono la decisione giusta pur in presenza di incertezza. L’esistenza di condizioni che inducano le persone a mettersi in gioco consente di utilizzare efficacemente le informazioni rilevanti, impedendo le distorsioni del processo decisionale indotte da interessi di parte.

Un motore dell’apprendimento

In un precedente articolo (Elogio del Fallimento) ho evidenziato il ruolo fondamentale del fallimento nel processo di apprendimento. Nel mondo reale, la presenza di complessità e incertezza impedisce che tutte le iniziative producano sistematicamente i risultati attesi. I fallimenti, tuttavia, costituiscono un’opportunità per apprendere la lezione che la realtà ci sta impartendo e per migliorare la nostra capacità di affrontare le sfide future.

Affinché questo meccanismo di apprendimento possa manifestarsi è necessario però che si accetti la responsabilità di un possibile fallimento, condizione favorita dalla consapevolezza a priori, da parte del decisore, di poter essere chiamato a pagare un prezzo associato alla gravità del danno provocato dall’eventuale esito negativo.

Quando le persone devono mettersi in gioco, si ottengono due effetti che favoriscono l’apprendimento e migliorano la qualità del processo decisionale:

1. a posteriori, le persone responsabili di decisioni con esito negativo saranno indotte ad analizzare le cause dei fallimenti e a individuare gli assunti errati da sostituire;
2. a priori, coloro che sono chiamati ad assumere decisioni importanti saranno portati a considerare con maggiore attenzione le potenziali conseguenze, evitando di assumere decisioni che incrementino la fragilità e, quindi, il rischio di subire un danno irreparabile in caso di esiti negativi.

Come alimentare la credibilità

Mettersi in gioco costituisce un modo per accrescere la propria credibilità. Accettare volontariamente di pagare un prezzo qualora la decisione assunta o il consiglio fornito non produca i risultati attesi rappresenta forse la migliore prova della propria sincera convinzione della bontà della proposta avanzata.

Consideriamo un processo di vendita occasionale. Il venditore dispone di molte più informazioni dell’acquirente sul prodotto/servizio oggetto della transazione. Il desiderio di portare a termine positivamente la trattativa induce il venditore a condividere con l’acquirente solo le informazioni funzionali a favorire la vendita e a nascondere quelle che potrebbero comprometterla. La consapevolezza di questa situazione, unita a un disallineamento tra gli interessi delle due parti, induce l’acquirente a percepire uno sbilanciamento a proprio sfavore del rischio associato alla transazione. Le normali clausole di garanzia non sono sufficienti ad abbassare significativamente il rischio per l’acquirente, dato che la loro formulazione copre solo una piccola parte dei tanti benefici attesi dall’acquirente, stimolati dalle allettanti promesse del venditore.

Che cosa succederebbe se il venditore proponesse volontariamente di pagare una penale nel caso in cui i risultati attesi dall’acquirente non dovessero manifestarsi?

Certamente questa proposta di condivisione del rischio aumenterebbe la credibilità del venditore agli occhi dell’acquirente. La disponibilità del venditore a mettersi in gioco e a pagare un prezzo concreto in caso di fallimento della sua proposta costituirebbe un segnale forte di affidabilità delle promesse.

La disponibilità a mettersi in gioco costituisce una delle ragioni del successo del processo di marketing della Theory of Constraints, che porta alla formulazione di Offerte non Rifiutabili.

Conclusioni

L’applicazione del quinto principio dell’antifragilità non costituisce un elogio della diffidenza: al contrario, significa creare le condizioni per un incremento della fiducia, basata sulla diffusione di senso di responsabilità e sulla credibilità.

Quando l’esito di una transazione tra due parti è soggetto a incertezza, mettersi in gioco significa cercare le condizioni nelle quali entrambe le parti ottengono un beneficio in caso di esito positivo (risultato vinco-vinci) e contestualmente debbano pagare un prezzo nel caso opposto (risultato perdo-perdi).

All’interno di un’organizzazione, assicurare che tutti si mettano in gioco richiede una chiara e inequivocabile attribuzione di responsabilità per ogni decisione e azione e una sostanziale revisione dei meccanismi di incentivazione. Inoltre, i processi decisionali adottati dovrebbero avere una struttura tale da non lasciare che le decisioni critiche (quelle che possono dare origine a un danno grave e irreparabile in caso di eventi sfavorevoli) siano affidate in modo esclusivo a manager che possono solo trarre vantaggio da congiunture favorevoli, senza dover pagare un prezzo significativo in caso di esiti negativi.