Un’opzione è ciò che ci rende antifragili e ci permette di beneficiare del lato positivo dell'incertezza.

Nassim Nicholas Taleb

Ogni volta che ci accingiamo ad assumere una decisione in condizioni complesse e incerte, non possiamo prevedere con precisione l'esito finale, in particolare quando questo è destinato a manifestarsi molto tempo dopo l'avvio delle iniziative previste dalla decisione. La combinazione di fattori rilevanti, sconosciuti al momento della decisione, e l'insorgenza, nel tempo che intercorre tra la decisione e la rilevazione dei risultati, di condizioni imprevedibili, potrebbero dare origine a effetti molto migliori o molto peggiori di quelli inizialmente considerati come obiettivi del processo decisionale.

Il ricorso alla statistica per determinare la probabilità associata ai vari scenari possibili non aiuta, in quanto spesso le curve di probabilità applicabili non sono note, oppure sono il risultato di estrapolazioni da eventi passati e non tengono conto dei tanti fattori imprevedibili che possono stravolgerne l'andamento.

Queste considerazioni sembrano portare alla conclusione che ogni decisione importante è associata a un rischio significativo, e che l'unico approccio ragionevole al processo decisionale consista nel cercare di minimizzare tale rischio, mediante l'acquisizione della massima quantità possibile di informazioni e l'applicazione delle logiche di Risk Management.

L'approccio antifragile è completamente diverso. Anziché cercare di prevedere e anticipare ciò che potrà accadere, si propone di focalizzare l'attenzione sugli esiti dei possibili scenari estremi (ossia quelli generati da condizioni particolarmente favorevoli e da condizioni particolarmente sfavorevoli), sfruttando una proprietà che si riscontra nella quasi totalità dei contesti caratterizzati da complessità e incertezza: l'asimmetria.

Ogni decisione con esiti potenzialmente positivi può rientrare in una delle seguenti categorie, definite in base ai possibili esiti estremi:

1. In condizioni favorevoli, i vantaggi sono elevati, mentre in condizioni sfavorevoli essi sono modesti (++/+).
2. In condizioni favorevoli, si generano benefici importanti, mentre in condizioni sfavorevoli si generano danni rilevanti, di dimensioni comparabili ai benefici che si manifestano quando le cose vanno bene (++/- -).
3. Quando si manifestano condizioni favorevoli i benefici sono limitati, mentre nel caso in cui si manifestino condizioni sfavorevoli i danni sono devastanti (+/- -).
4. In condizioni favorevoli i benefici sono enormi, mentre in condizioni sfavorevoli i danni sono limitati (++/-).

Se una decisione rientra nella prima categoria, è certamente da considerare positiva. L'unica ragione che potrebbe indurre a non adottarla consiste nell'esistenza di un conflitto di risorse, ossia nel dover impiegare le risorse destinate all'implementazione di un'altra decisione, dalla quale ci si attende benefici maggiori.

Le decisioni appartenenti alla seconda categoria non sono destinate a generare miglioramenti significativi nel medio-lungo termine, dato il normale alternarsi di condizioni favorevoli e sfavorevoli. I benefici prodotti in condizioni favorevoli da queste decisioni sarebbero, infatti, compensati dai danni prodotti da decisioni con simili caratteristiche in condizioni sfavorevoli.

Nella pratica, si registra un numero molto limitato di decisioni che danno origine a simili scenari simmetrici.

La terza categoria rappresenta quelle decisioni che, pur facendo intravvedere la possibilità di generare benefici qualora si manifestino condizioni favorevoli, possono dar luogo a esiti gravi e irreversibili, qualora si verifichino condizioni negative possibili, per quanto improbabili. Queste decisioni sono da evitare.

Supponiamo che il CEO di un'impresa stia valutando l'opportunità di investire per sostenere il lancio sul mercato di un nuovo prodotto. Le previsioni più ottimistiche di vendita del prodotto permettono di calcolare un ritorno dell'investimento in tempi molto brevi; tuttavia, il denaro necessario esaurirebbe quasi completamente la liquidità disponibile e le linee di credito concesse all'impresa, e un eventuale insuccesso (improbabile ma possibile) porterebbe l'impresa alla bancarotta. Se il CEO non è in grado di proteggere l'impresa dal verificarsi della condizione più negativa, farebbe bene a rinunciare all'idea e a rivolgere l'attenzione ad altre opzioni.

In generale, quando una decisione può dare luogo a risultati devastanti e irreversibili, qualora si verifichino determinate condizioni negative, l'opzione dovrebbe essere scartata a priori, indipendentemente dalla dimensione positiva degli esiti più probabili.

Alla quarta categoria appartengono le decisioni nelle quali si ha più da guadagnare che da perdere dalla volatilità. Poiché non è possibile prevedere con estrema precisione l'esito di una determinata decisione, è opportuno creare le condizioni per le quali, nel peggiore dei casi ipotizzabili, il danno sia limitato, mentre qualora dovessero verificarsi situazioni favorevoli, i benefici siano enormi. In questo modo non è necessario affidarsi alla speranza o alla fortuna: ci si può permettere un certo numero di insuccessi, purché quando si manifestano condizioni favorevoli, i benefici compensino ampiamente la somma dei danni subiti.

Se un'organizzazione genera profitti molto elevati nei periodi favorevoli, non è necessario che questo accada spesso, soprattutto quando le perdite nei periodi sfavorevoli sono modeste.

L'asimmetria delle opzioni costituisce un dato di fatto facilmente riscontrabile nella realtà. Ogni volta che siamo chiamati ad assumere una decisione dalla quale ci attendiamo risultati importanti, le opzioni a disposizione sono spesso numerose; altre possiamo crearle adottando appropriate iniziative. La qualità del processo decisionale non deve essere valutata sulla base della capacità previsionale di coloro che lo controllano, ma in base all'abilità nel riconoscere, selezionare o creare opzioni che presentano un'ampia asimmetria favorevole.

L'essenza del secondo principio dell'antifragilità consiste proprio in questo: nel creare le condizioni nelle quali si ha più da guadagnare che da perdere dalla volatilità, in modo da non essere obbligati a fare scelte che, a posteriori, si riveleranno corrette.

Come si creano, in pratica, queste condizioni di opzionalità asimmetrica?

Facciamo alcuni esempi.

• Buffer di capacità. Un'impresa di produzione può talvolta trovarsi esposta a picchi di domanda, ai quali non è in grado di rispondere in modo affidabile con la capacità produttiva disponibile. Un modo per affrontare il problema, senza sostenere i costi di un incremento di capacità tale da consentire l'assorbimento dei picchi di domanda, consiste nel fare ricorso a un buffer di capacità, ossia a una capacità aggiuntiva che può essere acquisita all'occorrenza in poco tempo e in quantità variabile. Esempi di buffer di capacità possono essere: il ricorso al lavoro straordinario, l'assunzione di lavoratori temporanei, il ricorso all'outsourcing, l'impiego di personale interno addestrato alla flessibilità, impegnato in altre attività alle quali si può rinunciare per un breve periodo di tempo. La possibilità di disporre velocemente di un buffer di capacità deve essere pianificata e costruita, cosa che generalmente comporta un costo. Nel caso in cui non si renda necessario ricorrere al buffer di capacità, tale costo rappresenterà una piccola perdita; tuttavia, qualora si presenti un picco di domanda, la possibilità di rispondere in modo affidabile, grazie al buffer di capacità, in genere compensa ampiamente i costi sostenuti nei periodi precedenti.
• Processo decisionale in condizioni di incertezza. La focalizzazione dell'attenzione sugli scenari estremi, ossia sui risultati prevedibili in condizioni ragionevolmente ottimistiche e ragionevolmente pessimistiche, permette non solo di evidenziare a priori l'asimmetria degli esiti e favorire scelte che ne presentino una favorevole, ma consente anche di pianificare iniziative finalizzate a reagire efficacemente ai primi segnali di manifestazione di tali esiti estremi. L'istituzione di un adeguato sistema di monitoraggio e la definizione degli interventi da adottare nelle diverse circostanze rappresentano un modo per sfruttare al massimo le opportunità offerte dagli scenari più favorevoli e impedire che le condizioni più sfavorevoli producano un impatto inaccettabile.

L'opzionalità asimmetrica, unita all'accettazione dei fattori di stress, consente di formulare un nuovo modello di processo decisionale in condizioni di complessità e incertezza, non più basato sull'affidabilità delle previsioni. Il criterio per valutare le diverse opzioni a disposizione, quando ci si appresta ad assumere una decisione, consiste nel fornire una risposta alla seguente domanda: "La decisione determina un'asimmetria positiva (benefici importanti nei casi favorevoli, danni limitati nei casi sfavorevoli) o negativa (danni importanti nei casi sfavorevoli, benefici limitati nei casi favorevoli)?".

Il processo decisionale non si esaurisce con la fase di pianificazione. La consapevolezza di non avere il dominio su tutte le variabili rilevanti deve indurre a esercitare un controllo dinamico sul processo nella fase esecutiva, mettendo in atto i meccanismi operativi pianificati allo scopo di reagire efficacemente a qualsiasi scenario si dovesse manifestare, traendo il massimo beneficio possibile dall'asimmetria degli esiti.