La Seduzione dei Numeri e l’Illusione di Certezza

La Seduzione dei Numeri e l’Illusione di Certezza


“Le persone cercano indicatori numerici principalmente al fine di evitare di pensare”.

Eliyahu M. Goldratt

W. E. Deming è considerato uno dei più influenti teorici di management del secolo scorso. Può apparire sorprendente che, dopo avere richiamato l’attenzione di imprenditori e manager di tutto il mondo sull’importanza dei dati numerici per un’efficace gestione, abbia affermato: “I dati più importanti di cui si ha bisogno per la gestione sono sconosciuti o non conoscibili, ma una gestione di successo deve comunque tenerne conto”. Per confermare questa sua posizione, Deming ha classificato la “gestione basata esclusivamente sui dati misurabili” come una delle sette malattie mortali del management occidentale.

La seduzione dei numeri

I numeri presentano alcune caratteristiche peculiari, che ne fanno un indispensabile strumento di gestione nelle organizzazioni di qualsiasi natura.

Uno degli aspetti più apprezzati è il carattere di oggettività che i numeri presentano. Essi costituiscono una sorta di linguaggio universale, che permette di comunicare informazioni in un modo univoco, che non si presta a interpretazioni personali sia da parte del soggetto comunicante che del soggetto ricevente.

Grazie alla possibilità di quantificare le entità oggetto di osservazione (redditività, vendite, spese, portafoglio ordini, durata delle attività, dimensioni delle scorte, ecc.) e di confrontare le prestazioni con riferimenti scelti (obiettivi, standard di settore, prestazioni passate, prestazioni della concorrenza, ecc.), i numeri permettono ai membri delle organizzazioni di esercitare le funzioni di pianificazione, controllo e miglioramento continuo delle performance. In molte organizzazioni, l’apprezzamento di questa peculiarità dei numeri contribuisce alla diffusione della convinzione, erroneamente fatta risalire al pensiero di Deming, che “solo ciò che si può misurare può essere migliorato”.

Ma i numeri hanno un’altra funzione, che li rende particolarmente attraenti: contribuiscono ad alimentare l’illusione di certezza.

L’illusione di certezza

Gli esseri umani sembrano inclini a ricercare certezze, probabilmente come conseguenza di un retaggio culturale che per molto tempo ha associato l’incertezza a minacce per la sopravvivenza. Sentiamo il bisogno di disporre di riferimenti certi sui quali basare la nostra comprensione della realtà, le nostre decisioni e le nostre azioni. E i numeri sembrano rispondere bene a questo bisogno psicologico, con il loro carattere oggettivo e inequivocabile, che conferisce un’impressione di precisione e affidabilità all’oggetto di osservazione. Quando poi le informazioni ottenute sono il risultato dell’impiego di una moderna e complicata tecnologia, la tentazione di confidare nell’assoluta precisione dei dati numerici diviene quasi irresistibile.

Noi chiediamo certezze ai manager, agli scienziati, ai politici, agli esperti di finanza, ai medici. Quello che otteniamo sono risposte che ci illudono di vivere in un mondo dove la certezza può prevalere, a patto che siamo disposti a raccogliere una quantità sufficiente di dati e utilizziamo sofisticati algoritmi per elaborarli.

L’illusione di certezza si manifesta sia in riferimento a eventi passati che nella valutazione di previsioni future.

Nell’esaminare dati riferiti al passato, spesso trascuriamo il fatto che la precisione dei risultati è condizionata dal metodo utilizzato per la determinazione della grandezza e che ogni misura è affetta da errore. Ad esempio, se una persona ha avuto un esito positivo a un determinato test diagnostico, non possiamo stabilire con certezza che sia effettivamente affetta dalla patologia oggetto di indagine, ma solo definire la probabilità con la quale questa circostanza corrisponde alla realtà.

L’attribuzione di un carattere di certezza appare ancora di più illusoria quando riferita alle previsioni, dato che in questo caso fare affidamento su modelli probabilistici può costituire un grave errore. L’affidabilità di tali modelli, infatti, è limitata alle situazioni nelle quali tutti gli esiti possibili, le relazioni causali e le probabilità sono noti, come ad esempio nei giochi da casinò. Nella maggior parte delle situazioni reali, tuttavia, alcuni di questi elementi sono ignoti; inoltre, è sempre possibile che accada qualcosa di imprevedibile e di grande impatto, in grado di condizionare e orientare il corso degli eventi (cigno nero). Tutto questo rende impossibile un calcolo preciso e affidabile della probabilità di accadimento di eventi futuri.

L'illusione di certezza nelle organizzazioni

Nella gestione delle organizzazioni, la ricerca di certezza si traduce nell’uso capillare di misure per quantificare il maggior numero possibile di variabili misurabili e nella ricerca di indicatori numerici da attribuire a variabili la cui misurazione non appare direttamente fattibile.

La prima conseguenza di questa situazione è costituita da una dispersione dell’attenzione. La disponibilità di più dati non corrisponde necessariamente a una maggiore comprensione della realtà; al contrario, quando i dati non costituiscono utili informazioni, ossia non forniscono risposte a precise domande rilevanti, possono contribuire a rallentare e ad alterare la comprensione del contesto e il processo di assunzione di efficaci decisioni.

Un altro effetto dell’attaccamento ai numeri è rappresentato dall’ordine di priorità assegnato alle variabili da tenere sotto controllo per un’efficace gestione. Le variabili alle quali può essere associato un numero finiscono per ottenere un’attenzione superiore rispetto ad altre, per le quali la quantificazione non può essere effettuata in modo oggettivo e pratico.

Imprenditori e manager riconoscono l’importanza per le loro organizzazioni di fattori quali l’impegno, l’iniziativa, la fiducia, la motivazione, la collaborazione, la comunicazione, la soddisfazione, il senso di responsabilità. Tuttavia, l’impossibilità di attribuire un valore numerico alle variabili associate al fattore umano induce a classificarle come “intangibili” o “soft”, e a relegarle a un ruolo subalterno rispetto alle variabili descrivibili mediante numeri.

I numeri sono importanti, ma la pretesa di basare la gestione di un’organizzazione prevalentemente sui numeri, per alimentare una pericolosa illusione di certezza, può costituire un serio ostacolo alla valorizzazione del potenziale umano e a un’efficace gestione in un contesto incerto che cambia con estrema rapidità.

Il problema reale consiste quindi nello stabilire come si deve gestire un’organizzazione, in presenza dell’effetto combinato della dominanza del fattore umano e dell’ineliminabile esistenza dell’incertezza, quando non si può contare solo sul supporto dei numeri.

Conclusioni

Il filosofo Gottfried Wilhelm von Leibniz, nel diciassettesimo secolo, aveva elaborato una visione in base alla quale, grazie al progresso della conoscenza della matematica e delle leggi di natura, si sarebbe arrivati un giorno a realizzare le condizioni per fornire una risposta ottimale a tutte le domande mediante calcolo. La certezza sarebbe divenuta un obiettivo possibile da raggiungere, e non avrebbe assunto il ruolo odierno di illusione limitante.

Purtroppo (o per fortuna), proprio il progresso scientifico, sul quale Leibniz basava le proprie convinzioni, ha indotto ad abbandonare tale visione deterministica.

È essenziale che imprenditori e manager abbandonino progressivamente il sogno deterministico, a favore di modelli organizzativi basati sul rispetto, sulla valorizzazione dell’enorme potenziale costituito dal fattore umano e su efficaci sistemi per gestire in condizioni reali, ossia in presenza di complessità, incertezza, limitata disponibilità di risorse ed elevata velocità con la quale avvengono i cambiamenti.

Come spesso accade nei processi di cambiamento importanti, il primo passo da compiere non consiste nell’avviare un’iniziativa, ma nel cessare un’attività o rinunciare a qualcosa. In questo caso, il primo passo consiste nel rinunciare all’illusione di certezza fornita dai numeri, a favore di una visione sistemica e chiara del proprio contesto, che consenta di focalizzare l’attenzione e la gestione sui fattori rilevanti, indipendentemente dalla possibilità di una loro quantificazione numerica.

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