"La domanda 'Come posso motivare le persone a ….?' è una domanda sbagliata, perché implica che la motivazione sia qualcosa che viene fatto alle persone piuttosto che qualcosa che le persone fanno."  Edward L. Deci

Perché la motivazione delle persone è così importante oggi, tanto da essere considerata uno dei principali fattori che determinano il successo di un’organizzazione?

La motivazione ha sempre rappresentato un elemento di attenzione da parte del management delle organizzazioni di ogni tipo e dimensione. L’importanza attribuita a questo fattore si basa essenzialmente su due assunti:

1. le persone, autonomamente e in assenza di un’adeguata motivazione o di uno stretto controllo, non svolgerebbero molti dei compiti che sono chiamate a eseguire per consentire all’organizzazione di appartenenza di conseguire i propri obiettivi; e
2. è impossibile per il management di un’organizzazione controllare direttamente i comportamenti delle persone che operano per conto della stessa.

Questo modo di pensare ha indotto imprenditori e manager a interrogarsi sulle leve per influenzare il comportamento delle persone, per poterlo orientare e gestire in modo analogo a come si gestiscono i comandi di una macchina.

La metafora meccanica e la ricerca delle leve per influenzare il comportamento delle persone hanno guidato implicitamente gli studi sulla motivazione e sul comportamento organizzativo per gran parte del secolo scorso e tuttora rappresentano di fatto il paradigma dominante in molte organizzazioni.

Simon Sinek, nel suo libro “Start with Why”, indica due sole vie per indurre le persone a comportarsi nel modo desiderato: la manipolazione e l’ispirazione.

La manipolazione consiste nell’esercitare pressioni sul destinatario per indurlo ad adottare il comportamento desiderato, sfruttando le modalità di funzionamento del nostro cervello. Tipici esempi di manipolazioni esercitate nelle organizzazioni sono i premi erogati sotto forma di incentivi economici, e le punizioni inflitte sotto forma di sanzioni.

Facendo leva su meccanismi di adattamento consolidatisi nel corso dell’evoluzione (reazione alla paura, ciclo della ricompensa, reazione allo stress, ecc.), la manipolazione spesso produce i risultati desiderati, almeno nel breve termine. Per questo motivo essa è tuttora ampiamente impiegata come principale strategia per motivare le persone nelle organizzazioni.

Tuttavia, il prezzo che le organizzazioni pagano per beneficiare degli effetti della manipolazione è molto elevato.

Innanzitutto, la manipolazione, come una droga, ha effetti di breve durata e crea dipendenza nei soggetti interessati dalla sua azione. Per assicurare il mantenimento dei comportamenti indotti dalla manipolazione è necessario che questa sia esercitata continuamente e in misura crescente. Questo richiede un notevole impegno da parte del management e, nel caso degli incentivi economici, un potenziale incremento significativo dei costi.

Inoltre, come ogni forma di motivazione estrinseca, basata su fattori esterni all’attività interessata, può funzionare con le cosiddette “attività algoritmiche” (attività che seguono istruzioni standard definite per arrivare a una conclusione fissata), mentre con le “attività euristiche” (attività che non seguono istruzioni definite e non prevedono conclusioni predeterminate) può avere un impatto limitato o addirittura produrre effetti devastanti.

Poiché le organizzazioni devono poter contare su un impegno continuativo di lungo termine da parte dei propri dipendenti, non resta che seguire la seconda via per motivare le persone: quella dell’ispirazione.

Scegliere la strada dell’ispirazione significa basare l’approccio alla motivazione su due pilastri:

1. la fiducia, ossia la convinzione che le persone, se messe nelle condizioni di operare correttamente a favore dell’organizzazione senza pregiudicare i propri legittimi interessi, lo faranno;
2. il rispetto, ossia il riconoscimento della presenza, in ogni persona, di un potenziale da sviluppare e di cui beneficiare, ma anche di bisogni e aspirazioni legittime, che, se non considerati, potrebbero entrare in conflitto con le esigenze dell’organizzazione e dare luogo a comportamenti disfunzionali.

Ispirare le persone ad adottare comportamenti funzionali agli obiettivi dell’organizzazione, rispettandone i valori e le caratteristiche distintive, non è facile. Il processo richiede un impegno costante da parte del management, finalizzato a:

• favorire la comprensione di ciò che l’organizzazione si aspetta dai propri dipendenti;
• mettere a disposizione delle persone gli strumenti e i metodi per perseguire gli obiettivi dell’organizzazione e per verificare gli effettivi progressi verso il loro conseguimento;
• affrontare e risolvere i conflitti tra le esigenze dell’organizzazione e le legittime aspirazioni dei singoli dipendenti;
• realizzare un ambiente di lavoro nel quale l’adozione dei comportamenti desiderati risulti necessaria, oppure la scelta più logica o almeno quella più conveniente tra le possibili alternative per il soggetto interessato.

Quest’ultimo punto merita una spiegazione, facendo ricorso a un esempio.

Nelle imprese che realizzano progetti, la pratica comune consiste nell’assegnare a ogni dipendente la responsabilità di portare avanti contemporaneamente attività afferenti a più progetti. Questo induce le persone a operare in modalità multitasking, ossia a passare da un’attività a un’altra senza avere portato a termine la prima. Non è sufficiente spiegare alle persone gli effetti devastanti del multitasking sulla qualità, sulla produttività e sui costi, per prevenire il ricorso a questa pratica: in presenza di più attività aperte contemporaneamente, una persona tenderà a passare da un’attività a un’altra, nell’illusione di fare progressi in modo efficiente su tutte. L’unico modo per impedire che le persone operino in multitasking consiste nel rendere difficile o impossibile tale pratica attuando una modifica organizzativa, ad esempio riducendo drasticamente il numero di progetti aperti o almeno il numero di attività assegnate a ogni persona.

Agire sul contesto per favorire i comportamenti virtuosi significa riconoscere i limiti della forza di volontà delle persone, spesso costrette ad affrontare pressioni che le inducono ad agire in modo disfunzionale.

Per affrontare le sfide di un contesto caratterizzato da una crescente incertezza, complessità, instabilità e velocità alla quale avvengono i cambiamenti, le organizzazioni non possono più contare solo sulla competenza e sull’abilità dell’imprenditore o di un ristretto numero di manager: il contributo di una massa critica di persone motivate rappresenta una condizione necessaria per consentire la sopravvivenza e la prosperità nel lungo periodo.

La motivazione delle persone richiede, oggi più che mai, l’abbandono della metafora meccanicistica e il riconoscimento del salto di paradigma da effettuare per beneficiare del potenziale che le persone possono mettere a disposizione delle organizzazioni che sanno rispettarle e dare loro fiducia.