Scritta in cinese la parola crisi è composta di due caratteri: uno rappresenta il pericolo e l’altro rappresenta l’opportunità.

John Fitzgerald Kennedy

Nelle ultime settimane la Banca Mondiale, il Fondo Monetario Internazionale e la Conferenza dell'ONU su Commercio e Sviluppo hanno diffuso comunicati nei quali si sottolinea la reale possibilità che si verifichi una recessione globale entro il 2020.

Una recente indagine, condotta dalla National Association for Business Economics, ha evidenziato che oltre il 70% degli economisti intervistati ritiene che gli USA entreranno in recessione prima della fine del 2021.

La Bundesbank ha recentemente annunciato che il Prodotto Interno Lordo tedesco potrebbe avere subito un'ulteriore contrazione nel terzo trimestre dell'anno, dopo la flessione registrata nel secondo trimestre. Qualora il dato venisse confermato, la Germania entrerebbe ufficialmente in una fase di recessione tecnica.

L'Italia è appena uscita dalla recessione tecnica, ma i problemi strutturali, l'elevato debito pubblico e la debole crescita economica inducono a guardare all'imminente futuro con una certa apprensione.

Origine di una recessione

Una recessione ha inizio quando una massa critica di attori in grado di influenzare l'andamento economico (governi, società finanziarie, banche centrali, grandi imprese, ecc.), intravedendo la possibilità di una prossima contrazione dell'economia, cominciano a intraprendere iniziative concrete per proteggersi dall'impatto di tale evento. L'azione dei mass media, basata spesso su estrapolazioni dal passato anziché su una solida analisi fondata sulla logica di causa-effetto, contribuisce a generare un effetto valanga, trasformando l'aspettativa di una recessione in una profezia che si autoavvera.

Poiché una recessione presenta sempre caratteristiche imprevedibili (inizio, durata, evoluzione, impatto, ecc.), essa può costituire una seria minaccia per la sopravvivenza anche delle imprese più solide.

La reazione di imprenditori e manager

Durante un lungo periodo di severa contrazione dell'economia, la capacità di imprenditori e manager di comprendere l'andamento dei mercati e di assumere decisioni appropriate si riduce drasticamente. L'aumento dell'incertezza e la conseguente impossibilità di prevedere l'evoluzione, la durata e l'impatto della congiuntura negativa, provocano l'insorgere della paura di commettere errori fatali, che spesso si traduce in un atteggiamento conservativo o eccessivamente reattivo agli eventi.

Di fronte alla prospettiva di una recessione, la consapevolezza del rischio di entrare in un periodo di accentuata indeterminatezza e la drammaticità delle possibili conseguenze induce imprenditori e manager ad assumere due atteggiamenti:

• Esorcizzare l'eventualità, ossia gestire l'operatività ordinaria ignorando la possibilità che una recessione possa davvero verificarsi o che possa avere un impatto significativo sulla sopravvivenza della propria organizzazione.
• Rassegnarsi. "Non possiamo fare nulla per prevenire un eventuale danno irreparabile", "Non abbiamo il totale controllo della situazione", "Non possiamo prevenire qualcosa di imprevedibile", sono frasi che esprimono alcune reazioni comuni di imprenditori e manager di fronte alla prospettiva di una recessione. All'origine di questo modo passivo di affrontare la situazione, che, per usare una terminologia coniata dallo psicologo Martin Seligman, potremmo definire "impotenza appresa", c'è spesso l'esperienza passata, che ha evidenziato l'estrema fragilità della maggior parte delle organizzazioni all'impatto di congiunture negative prolungate e una sostanziale impotenza delle tradizionali misure di reazione nel prevenire danni gravi e irreversibili.

Questi atteggiamenti non solo impediscono di adottare efficaci misure per ridurre la fragilità delle organizzazioni e migliorarne la capacità di affrontare l'impatto di situazioni congiunturali negative, ma bloccano la possibilità di beneficiare delle opportunità che ogni recessione può generare.

Le opportunità di una recessione

Le preoccupazioni alimentate dalle prospettive di una recessione sono ampiamente giustificate, alla luce delle considerazioni fatte sulla natura e sull'imprevedibilità del fenomeno.

Tuttavia, ogni periodo recessivo cambia il quadro di riferimento, in maniera spesso irreversibile, facendo emergere situazioni che, se riconosciute e comprese a fondo, possono essere sfruttate per trarne un beneficio. In altri termini, un'analisi delle caratteristiche generali che si manifestano durante una recessione può consentire di individuare delle opportunità, non solo per superare indenni le circostanze sfavorevoli, ma anche per migliorare la capacità dell'organizzazione di generare valore per tutte le parti interessate.

Un esempio può aiutare a comprendere il concetto.

Durante una recessione, la contrazione generale della domanda pone sotto pressione la liquidità di tutti i membri di una catena di fornitura. Questo induce a ridurre le scorte disponibili, fatto che a sua volta determina l'esigenza di acquistare lotti di piccole dimensioni, da fornitori capaci di rispondere agli ordini in tempi molto rapidi. Un fornitore in grado di rispondere sistematicamente in modo rapido e flessibile agli ordini dei clienti può guadagnare quote di mercato a scapito dei concorrenti, in un periodo nel quale i clienti diventano particolarmente selettivi e propensi ad assegnare gli ordini di prodotti/servizi ai fornitori in grado di erogare il massimo valore per il denaro investito.

Nella fase di ripresa, quando la domanda tornerà a crescere, la capacità di offrire in modo affidabile una risposta rapida e flessibile costituirà un fattore distintivo, che potrà configurarsi come un vero e proprio vantaggio competitivo.

Una seria minaccia alla sopravvivenza di un'organizzazione, come quella rappresentata da una recessione, offre anche l'opportunità di avviare cambiamenti importanti, in grado di creare le condizioni per una competitività sostenibile. In condizioni normali, l'impegno richiesto per la gestione dell'attività ordinaria spesso impedisce anche solo di prendere in considerazione un cambiamento significativo, come l'innovazione dei processi operativi interni, la revisione del processo utilizzato per assumere decisioni importanti o l'avvio di un piano strategico finalizzato alla costruzione, capitalizzazione e sostegno di un vantaggio competitivo decisivo. La pressione esercitata da una seria minaccia incombente può indurre a rivedere gli assunti che stanno alla base delle scelte attuali e a effettuare il salto di paradigma necessario per passare dal "fare le cose meglio" al "fare bene le cose giuste".

Sì, ma....

Poiché una recessione costituisce una fase del ciclo economico, essa rappresenta un evento possibile e, come ci insegna la storia dell'ultimo mezzo secolo, neppure tanto raro. Ciò che ne fa una minaccia per la sopravvivenza delle organizzazioni è l'assoluta imprevedibilità della sua manifestazione e della sua evoluzione, che spesso non concede il tempo necessario per definire e attuare una reazione adeguata.

Pertanto, l'unica possibilità a disposizione di un'organizzazione per affrontare efficacemente l'impatto di una recessione consiste nel farsi trovare preparata nel momento in cui essa comincia a manifestarsi.

Dal punto di vista concreto, un modo per conseguire questo risultato consiste nel ridurre progressivamente la fragilità delle organizzazioni, mediante l'adozione delle applicazioni pratiche dei principi dell'Antifragilità (1. Accettazione dei fattori di stress; 2. Opzionalità asimmetrica; 3. Ridondanza; 4. Via Negativa; 5. Mettersi in gioco).

Conclusioni

Nessuna impresa è invulnerabile, ma ognuna può essere immunizzata dall'impatto di una recessione, purché si accetti serenamente il fatto che tale evento possa verificarsi, mettendo in atto, in anticipo, le misure necessarie per affrontarlo più efficacemente dei concorrenti e, possibilmente, trarne un beneficio.

La buona notizia consiste nel fatto che le iniziative da intraprendere per mettere le imprese nelle condizioni di uscire rafforzate da una congiuntura negativa permettono in genere di conseguire un miglioramento rapido e significativo delle prestazioni. Questo può rappresentare un motivo di sollievo per imprenditori e manager, che, pur essendo consapevoli della propria responsabilità di proteggere la sopravvivenza delle loro imprese, nella gestione ordinaria sono condizionati da un conflitto e finiscono spesso per focalizzare la propria attenzione sulle prestazioni di breve-medio termine.