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Yogi Berra

Nelle organizzazioni capita talvolta che problemi rilevanti siano originati dalle migliori intenzioni delle persone. È il caso di uno dei più comuni e importanti problemi che si riscontrano nelle organizzazioni, che nasce dalla volontà delle persone di affrontare i problemi e dalla loro ansia di trovare soluzioni rapide.

Vediamo di che cosa si tratta.

Le organizzazioni devono affrontare molti problemi che ostacolano il perseguimento dei loro obiettivi. La pressione esercitata sulle persone affinché trovino soluzioni spinge queste ultime ad avviare iniziative che spesso si limitano a contrastare gli effetti dei problemi o ad agire sulle cause dirette, senza influire in alcun modo sulle cause primarie.

Come le cure sintomatiche di una malattia non ne rimuovono la causa e possono provocare effetti collaterali significativi, così le “soluzioni sintomatiche” dei problemi non eliminano la causa primaria, ma assorbono risorse dell’organizzazione e ne aumentano la complessità. Dopo un iniziale apparente miglioramento, dovuto all’attenuazione degli effetti visibili dei problemi, questi torneranno a manifestarsi, generando una crescente pressione affinché si trovino rapidamente soluzioni efficaci, alimentando in questo modo un circolo vizioso.

Un esempio di questo fenomeno, che si riscontra frequentemente nel settore delle operations, consiste nel confondere un problema di flusso con un problema di carenza di capacità. Un flusso operativo inadeguato può facilmente dare luogo all’incapacità dell’organizzazione di rispettare le date di completamento degli ordini concordate con i clienti. Se questo effetto viene però interpretato come un sintomo di carenza di capacità, la normale reazione consisterà nell’avvio di iniziative finalizzate a incrementare quest’ultima. Tali iniziative assorbiranno tempo e si ripercuoteranno in un incremento dei costi, che, a sua volta, darà origine a pressioni per aumentare le vendite. Non essendo state introdotte soluzioni alla causa primaria (flusso/processo inadeguato), in poco tempo l’organizzazione tornerà a sperimentare difficoltà a rispettare gli impegni assunti con i clienti, e una nuova richiesta di incrementare la capacità non farà altro che alimentare un circolo vizioso.

Per prevenire simili situazioni è necessario eseguire un’analisi approfondita per individuare il problema reale, di cui i problemi percepiti e visibili sono solo effetti indesiderati.

Alla luce di queste considerazioni, quando nelle organizzazioni si osserva un pullulare di iniziative di miglioramento, viene da chiedersi: “Come è possibile verificare se le iniziative in corso stanno affrontando i problemi reali?”.

Kristen Cox e Yishai Ashlag hanno fornito una risposta a questa domanda nel loro libro “Stop Decorating the Fish”, nel quale descrivono un insieme di categorie di tattiche, denominate i “Seductive Seven”, comunemente adottate dalle organizzazioni del settore pubblico e privato nell’affrontare problemi rilevanti. Queste tattiche vengono definite “seducenti”, poiché offrono modi diretti e immediatamente gratificanti di affrontare i problemi, fornendo così l’illusione di fare progressi, mentre in realtà consumano attenzione, impedendo di identificare la reale natura dei problemi.

Ognuno dei Seductive Seven si traduce nella richiesta di qualcosa e può essere espresso mediante la formula “Più …”. Essi sono:

1. Più denaro. Un modo comune di affrontare un problema apparentemente associato alla carenza di risorse consiste nel chiedere più risorse. La richiesta si basa sull’assunto di avere già definito processi gestionali e operativi in grado di utilizzare al meglio le risorse disponibili. Un approccio corretto, invece, consiste nell’assumere che la frizione interna al sistema sprechi una parte significativa della sua capacità e che questa componente possa essere liberata mediante una revisione dei processi e una modifica delle politiche che li supportano.
2. Più tecnologia. Spesso un problema viene definito come la mancanza di una determinata tecnologia o di un determinato strumento. In realtà, raramente l’introduzione di uno strumento o di una nuova tecnologia consente di risolvere un problema complesso. È invece necessario focalizzare l’attenzione sulla definizione e la soluzione del problema centrale: solo in un secondo momento sarà opportuno valutare se la tecnologia può supportare o rinforzare la soluzione.
3. Più dati. Un atteggiamento molto comune nelle organizzazioni consiste nel ritenere che la disponibilità di una maggiore quantità di dati consenta di ottenere una migliore comprensione della realtà e di favorire i processi decisionali. È opportuno evitare di confondere i dati con le informazioni, che consistono nelle risposte a domande precise. I dati sono utili, ma solo se è stato chiarito a quali domande devono rispondere. Troppi dati generano confusione.
4. Più riorganizzazione. Spesso la causa di prestazioni inferiori alle attese viene attribuita a carenze di carattere organizzativo (carenza di controllo, di coordinamento, di sincronizzazione, di allineamento, ecc.). Tuttavia, quando una riorganizzazione viene vista come il principale strumento per migliorare le prestazioni, è molto probabile che non sia stato individuato il problema reale che ostacola il miglioramento.
5. Più strategia e pianificazione. Prestazioni insufficienti vengono frequentemente attribuite a carenza di pianificazione strategica o inadeguatezza della strategia scelta, alle quali si cerca di porre rimedio elaborando una nuova strategia. L’approccio corretto consiste, invece, nel definire chiaramente il problema reale da risolvere, nell’assicurarsi che la soluzione elaborata risolva il problema e nel focalizzare l’attenzione su un’eccellente esecuzione della soluzione.
6. Più formazione e comunicazione. La richiesta di più formazione e comunicazione nasce dall’illusione che sia sufficiente formare le persone e comunicare correttamente con loro per orientare i loro comportamenti nella direzione desiderata. Un approccio corretto consiste nell’analizzare le ragioni che inducono le persone a comportarsi in modo inadeguato o disfunzionale e nel rimuovere eventuali ostacoli o conflitti che determinano tali comportamenti, mediante la progettazione di processi nei quali per le persone risulti facile, naturale e conveniente assumere i comportamenti desiderati e produrre, quindi, i risultati attesi.
7. Più responsabilizzazione e assegnazione di colpa. La richiesta di sistemi più efficaci di monitoraggio degli errori, che consentano di attribuire univocamente la responsabilità delle prestazioni inadeguate, nasce dalla convinzione che altre persone limitino, condizionino e definiscano la nostra capacità di determinare il corso degli eventi. L’atteggiamento di biasimo rappresenta una scorciatoia attraente nei processi di risoluzione di un problema, in quanto semplifica l’analisi e fornisce l’illusione di fare dei progressi nell’identificazione della causa. In realtà, questo atteggiamento impedisce di evidenziare la vera ragione che impedisce alle persone di generare i risultati attesi.

L’impossibilità da parte di imprenditori e manager di affrontare contemporaneamente tutti i bisogni delle loro organizzazioni (problemi da risolvere, opportunità di miglioramento, iniziative di sviluppo del business, ecc.) impone di focalizzare l’attenzione sulle poche iniziative, compatibili con le risorse disponibili, che possono generare il massimo impatto positivo. I Seductive Seven costituiscono, nel loro insieme, un quadro di riferimento che consente di stabilire che cosa non fare, in quanto la defocalizzazione costituisce il principale ostacolo al conseguimento di obiettivi ambiziosi.

Quando ci si appresta ad affrontare un problema importante, è necessario resistere alla tentazione di ricorrere ai Seductive Seven, in quanto le iniziative che appartengono a queste categorie non costituiscono mai, da sole, la soluzione. Solo dopo avere definito chiaramente il problema reale da risolvere si può procedere all’elaborazione della soluzione, che può includere alcuni dei Seductive Seven come parti delle sue componenti.

Un rallentamento del processo di risoluzione dei problemi, che parta da una corretta definizione del reale problema che ostacola i progressi verso l’obiettivo di business, può costituire il modo più rapido, più efficace e meno oneroso di affrontare una situazione problematica.