Può darsi che non siate responsabili per la situazione in cui vi trovate, ma lo diventerete se non fate nulla per cambiarla.

Martin Luther King

Ogni miglioramento presuppone un cambiamento. Questo può essere dato dall'effetto di iniziative che abbiamo adottato, o, in assenza di queste, da un'evoluzione favorevole del contesto che ci circonda.

Ma non è detto che ogni cambiamento dia luogo a un miglioramento. Se vogliamo fare progressi verso i nostri obiettivi, è necessario adottare un approccio attivo, consapevole e strutturato nei confronti di qualsiasi cambiamento, sia esso il risultato di una nostra decisione o la reazione a un mutamento significativo delle condizioni nelle quali operiamo.

La capacità di affrontare il cambiamento costituisce una delle più importanti competenze di una persona o di un'organizzazione impegnata nel perseguire uno scopo. Tale competenza deve tenere conto di vari elementi che condizionano l'ambiente nel quale operiamo e che spesso sono presenti contemporaneamente: variabilità, complessità, incertezza, limitata disponibilità di risorse e velocità con la quale i cambiamenti avvengono e manifestano i loro effetti.

Data l'infinita varietà dei cambiamenti possibili, sembrerebbe che l'unica possibilità per affrontarli consista nel definire ogni volta una sequenza di fasi appropriata alla specifica circostanza.

La ricerca della semplicità che si nasconde dietro l'apparente complessità con la quale si manifestano i fenomeni reali, che costituisce un elemento distintivo della Theory of Constraints, ha permesso di sviluppare un processo strutturato generale per la gestione del cambiamento.

Il processo, applicabile sia a livello individuale che a organizzazioni di qualsiasi natura e dimensione, si articola in una sequenza di cinque fasi, in ognuna delle quali si richiede una risposta a una specifica domanda.

La condizione necessaria per l'applicabilità del processo è che il soggetto abbia un obiettivo da perseguire. Poiché in questo caso il cambiamento è finalizzato a un avvicinamento all'obiettivo, il processo di gestione del cambiamento può essere classificato come un processo di miglioramento.

Di seguito si riporta la sequenza delle fasi del processo in esame.

1. "Perché cambiare?". Questa fase consiste nella definizione delle ragioni del cambiamento. Una chiara verbalizzazione dei motivi che inducono ad avviare un cambiamento riveste una particolare importanza nelle organizzazioni, per assicurare che tutte le persone che dovranno partecipare attivamente alle varie iniziative, o sulle quali il cambiamento avrà un impatto significativo, siano correttamente informate sulle ragioni che giustificano il loro impegno. Spesso la risposta alla domanda risiede in un divario tra la situazione attuale e una situazione futura in linea con gli obiettivi fissati.
2. "Che cosa cambiare?". Lo scopo di questa fase consiste nello stabilire qual è il problema centrale che impedisce di colmare il divario tra la situazione attuale e quella desiderata. È importante, soprattutto nelle organizzazioni, evitare di cadere nella trappola di affrontare uno o più dei vari problemi identificati, che sono spesso manifestazioni visibili del problema centrale. Questo modo di procedere porterebbe all'adozione di "soluzioni sintomatiche" (contrapposte alla "soluzione sistemica" del problema centrale), che in genere sono all'origine di conflitti, effetti collaterali negativi e di risultati marginali o negativi. Per questo motivo i problemi identificati vengono definiti "effetti indesiderati", ossia conseguenze negative del problema centrale e collegati a quest'ultimo tramite catene di relazioni causa-effetto.
3. "In che cosa cambiare?". Questa fase consiste nel definire soluzioni semplici e pratiche in grado di rimuovere il problema centrale e nel verificare la loro efficacia in base alla logica di causa-effetto. L'analisi preliminare degli effetti delle soluzioni consente non solo di assicurare che le iniziative predisposte portino agli effetti desiderati, ma anche di individuare eventuali ramificazioni negative e di definire adeguate misure per prevenirne la manifestazione.
4. "Come realizzare concretamente il cambiamento?". Questa fase prevede l'identificazione degli ostacoli al conseguimento degli obiettivi e del modo di superarli, la definizione delle iniziative da realizzare e della loro sequenza, in considerazione della limitata disponibilità di risorse e dell'interconnessione tra le iniziative stesse. Il risultato di questa fase è costituito da un piano di progetto per la realizzazione del cambiamento specifico, supportato da una logica che ne giustifica ogni dettaglio.
5. "Come stabilizzare il cambiamento e assicurare un miglioramento continuo?". Un'efficace gestione del cambiamento richiede che l'implementazione sia seguita con cura, al fine di: 1) assicurare che le iniziative siano realizzate correttamente; 2) assicurare che le iniziative producano i risultati attesi, o, in caso di sorprese, che le cause siano analizzate e che si apportino le necessarie modifiche al piano; 3) assicurare che i cambiamenti introdotti "attecchiscano", mediante l'introduzione di eventuali modifiche alle prassi operative in atto e agli indicatori chiave di prestazione. Questo presuppone l'introduzione di audit pianificati, finalizzati a verificare l'esecuzione corretta e l'efficacia di quanto programmato.

Nella figura sono indicati gli strumenti analitici di supporto da utilizzare nelle varie fasi del processo di gestione del cambiamento.  Questi Thinking Processes forniscono una guida per una corretta ed efficace realizzazione di ogni fase e per assicurare che i fattori rilevanti siano considerati in modo completo e rigoroso.

I principali benefici del processo illustrato sono:

• Focalizzazione. Data la limitata disponibilità di risorse, è necessario evitarne la dispersione in attività aventi un legame marginale con il cambiamento pianificato. Il processo consente di individuare le iniziative necessarie e sufficienti a generare i risultati attesi, in considerazione delle variabili rilevanti nelle circostanze specifiche.
• Velocità. La focalizzazione e l'adozione di un processo strutturato, basato sulle logiche di necessità e di sufficienza che caratterizzano i Thinking Processes, consentono di ridurre drasticamente il tempo necessario per passare dall'individuazione del problema alla verifica dei risultati, rispetto a metodologie meno strutturate.
• Efficacia. Uno degli elementi distintivi del processo in esame consiste nel meccanismo di audit (fase 5), che consente di apportare le necessarie modifiche al piano qualora 1) si verifichino mutamenti rilevanti nelle condizioni al contorno rispetto al momento del completamento delle prime quattro fasi del processo, oppure 2) l'ottenimento di risultati significativamente diversi dalle aspettative indichi la presenza di assunti errati, non rilevabili nelle fasi di pianificazione. Essendo già disponibile l'intera logica di supporto al piano, il suo riesame favorisce, in entrambi i casi, la definizione delle azioni correttive necessarie all'ottenimento dei risultati attesi.

Il processo di gestione del cambiamento è progettato per supportare tutti i passaggi che portano da una situazione problematica definita in modo vago fino a un cambiamento completamente realizzato ed efficace.

Una condizione necessaria per il successo di un progetto di cambiamento in un'organizzazione è costituita dall'impegno consapevole di tutte le persone che avranno un ruolo attivo nella pianificazione, approvazione ed esecuzione del progetto e di quelle sulle quali il cambiamento avrà un impatto significativo. Pertanto, un processo di gestione del cambiamento completo ed efficace deve offrire una risposta esaustiva alla seguente domanda: