Possiamo quasi sempre rilevare l'antifragilità utilizzando un semplice test di asimmetria: tutto ciò che trae più vantaggi che svantaggi da eventi casuali è antifragile; il contrario è fragile.

Nassim Nicholas Taleb

Il principio di Pareto, in base al quale il 20% dei fattori determina l’80% degli esiti (ad esempio, il 20% dei clienti genera l’80% del fatturato; il 20% delle iniziative produce l’80% dei risultati) costituisce un caso particolare di un fenomeno generale che si riscontra frequentemente nella vita delle organizzazioni: la presenza di asimmetrie.

Esempi comuni di asimmetrie sono:

• asimmetria della conoscenza (ciò che non si sa è spesso molto più di ciò che si sa);
• asimmetria delle opzioni (alcune opzioni presentano benefici potenziali enormi qualora si manifestino condizioni favorevoli e danni limitati in caso di condizioni sfavorevoli; altre opzioni offrono un quadro opposto);
• asimmetria del rischio (un singolo evento negativo può distruggere qualcosa la cui costruzione ha richiesto anni o decenni);
• asimmetria della fortuna (esistono molti modi con i quali un’organizzazione può fallire e pochi con i quali può avere successo);
• asimmetria della fiducia (uno sforzo continuo e prolungato per costruire la fiducia in una relazione può essere vanificato da un singolo episodio);
• asimmetria della percezione di guadagni e perdite (una perdita ha un peso emozionale circa doppio rispetto a un guadagno della stessa entità; fenomeno noto anche come “avversione per le perdite”).

Il problema nasce dal fatto che nella gestione ordinaria delle organizzazioni si tende a ignorare l’esistenza delle asimmetrie: tempo e risorse sono dispersi su tante iniziative, come se tutto avesse la stessa importanza; tutti i fattori sono trattati in modo simile, come se contribuissero in modo equivalente a generare i risultati e non esistesse un vincolo; si cerca di migliorare l’accuratezza delle previsioni dell'esito di una decisione, come se il futuro potesse essere considerato una variazione lineare del recente passato.

Il punto importante non consiste semplicemente nel prendere atto dell’esistenza di asimmetrie.

L’adozione di una forma mentis orientata al riconoscimento e allo sfruttamento delle asimmetrie può consentire di:

• riconoscere le caratteristiche delle asimmetrie esistenti e definire misure per sfruttarle a proprio vantaggio o minimizzarne il potenziale negativo;
• creare asimmetrie favorevoli dove non esistono;
• prevenire errori gestionali, con conseguenze gravi e irreversibili, derivanti dall’ignorarne l’esistenza.

Alcuni esempi possono aiutare a comprendere l’idea di fondo.

L'asimmetria delle opzioni: decidere bene senza prevedere il futuro

In contesti complessi e incerti, non è possibile stabilire con precisione l’esito di una scelta tra varie opzioni a disposizione. È possibile invece stimare, per ogni opzione, l’esito associato a due scenari estremi: lo scenario più sfavorevole e lo scenario più favorevole.

La focalizzazione dell’attenzione sugli esiti associati agli scenari estremi permette lo sfruttamento dell’opzionalità asimmetrica: per assumere buone decisioni è inutile cercare di prevedere esattamente che cosa accadrà, ma si può selezionare un’opzione che consenta di ottenere esiti favorevoli, o comunque di limitare i danni, indipendentemente dal corso futuro degli eventi.

Il processo decisionale per evidenziare e sfruttare l’asimmetria delle opzioni si articola in alcuni passi essenziali:

1. Di fronte a una sfida o a un problema da risolvere, elencare le opzioni a disposizione (5-10), includendo anche l’opzione di non fare nulla.
2. Stimare i potenziali esiti in termini di benefici e costi, o possibili danni, in due scenari estremi possibili, lo scenario migliore e scenario peggiore.
3. Esaminare il risultato e ricercare le asimmetrie tra benefici e costi (o danni).
4. Eliminare le opzioni che, qualora si manifesti lo scenario peggiore, producono esiti inaccettabili (bancarotta, possibili danni fisici alle persone, ecc.).
5. Se sono presenti opzioni che, nello scenario peggiore, presentano benefici superiori ai danni, selezionare una di queste in base all’entità dei benefici in tale scenario.
6. Qualora non siano presenti tali opzioni, selezionare l’opzione che presenta l’asimmetria più favorevole nel confronto tra i due scenari (danni limitati e accettabili qualora si verifichi lo scenario peggiore; benefici enormi qualora si verifichi lo scenario migliore).
7. Se possibile, avviare iniziative finalizzate a ridurre la probabilità che si verifichi lo scenario più sfavorevole, a ridurre l’entità dei danni potenziali e/o ad aumentare la dimensione dei possibili benefici.

In questo modo, basando la scelta tra le opzioni sui possibili esiti anziché sulle probabilità associate a scenari futuri, si libera il processo decisionale dall’illusione che sia possibile formulare previsioni accurate, soprattutto quando l’orizzonte temporale è il medio-lungo periodo.

L'asimmetria dell'informazione: superare la diffidenza nella negoziazione

In ogni organizzazione e in ogni transazione, l'informazione è distribuita in modo profondamente asimmetrico. Il responsabile di un progetto conosce i dettagli operativi che il suo superiore, chiamato a supervisionare numerosi progetti, non può conoscere. Il manager che prepara la relazione trimestrale per gli azionisti dispone di informazioni sulle prestazioni dell’organizzazione che i destinatari della comunicazione ignorano. L'ingegnere che ha progettato un prodotto ne conosce i limiti di utilizzo molto meglio dell’utilizzatore finale.

Queste asimmetrie informative consentono alla parte che dispone di maggiori informazioni di sfruttare la posizione di vantaggio per ottenere un beneficio, spesso a scapito dell’altra parte.

La consapevolezza dell’esistenza delle asimmetrie informative permette anche, a chi detiene il vantaggio, di comprendere la naturale diffidenza di chi si trova in una posizione svantaggiata, e di adottare misure che consentano di superarla o attenuarla.

Il caso della relazione tra venditore e acquirente permette di chiarire questo punto.

Il venditore conosce il proprio prodotto/servizio molto meglio dell’acquirente, il quale, consapevole di questa asimmetria informativa, è portato a diffidare di tutto ciò che viene sottoposto alla sua attenzione dal venditore: qualunque promessa viene ridimensionata mentalmente, qualunque dato viene interpretato come parziale o eccessivamente ottimistico. In questi casi, l’insistenza o l’aggiunta di dati da parte del venditore raramente consente di fare progressi nella trattativa.

La consapevolezza dell'asimmetria informativa suggerisce una tattica diversa: invitare l'acquirente a stimare insieme l’esito della transazione nel caso in cui si verifichi lo scenario ragionevole più conservativo o pessimistico (beneficio minimo ipotizzabile, costo o sforzo massimo ipotizzabile). Se il bilancio risulta positivo per l'acquirente anche in questo scenario, la decisione di acquisto può essere presa senza che l'acquirente debba necessariamente fidarsi delle promesse del venditore.

Una variante complementare consiste nel confezionare la proposta in modo che il rischio risulti sbilanciato a sfavore del venditore: un periodo di prova, una garanzia solida, un pagamento legato ai risultati. In questo caso, è la struttura stessa dell'offerta a comunicare all'acquirente che il venditore condivide il rischio, riducendo la diffidenza in modo più efficace di qualsiasi argomentazione.

In entrambi i casi, è la comprensione profonda dell'asimmetria e della reazione psicologica che genera a rendere possibile l'individuazione di un approccio efficace alla negoziazione.

L'asimmetria relazionale: governare i fattori fragili

Alcune variabili organizzative sono non lineari: piccoli eventi possono produrre effetti enormi, mentre grandi sforzi possono generare esiti di modesta entità.

Fiducia e rispetto sono tra queste e rappresentano casi in cui si manifesta l’asimmetria relazionale.

La fiducia si costruisce attraverso comportamenti coerenti (attenzione, correttezza, lealtà, trasparenza) i cui effetti si accumulano lentamente. Un singolo episodio percepito come tradimento è sufficiente a vanificare un lungo processo di costruzione.

Il rispetto funziona secondo la stessa logica non lineare: una parola fuori luogo, una decisione presa ignorando chi ne subirà le conseguenze, un'incoerenza visibile tra ciò che si afferma e ciò che si fa, possono compromettere rapidamente una relazione costruita con cura nel tempo.

Il riconoscimento di queste asimmetrie, e del ruolo basilare che fiducia e rispetto ricoprono nelle dinamiche organizzative, dovrebbe indurre a ricercare modalità per alimentare attivamente questi due fattori, evitando di lasciare che siano l’esito incontrollato di comportamenti spontanei.

Lo sviluppo di competenze per il governo di questi due fattori chiave, che comprendono la capacità di ascolto, l’attenzione costante alle persone, la comunicazione trasparente, l’attivazione di meccanismi rapidi di riparazione, dovrebbe costituire la conseguenza logica di tale riconoscimento.

Conclusioni

La presenza di asimmetrie nel contesto in cui le organizzazioni operano è una buona notizia. Significa che:

• piccole cause possono produrre grandi effetti, mentre grandi sforzi possono generare esiti limitati; questo rende possibile ed efficace la focalizzazione dello sforzo organizzativo sulle poche leve gestionali che contano;
• è inutile investire ingenti risorse per cercare di migliorare l’accuratezza delle previsioni; ha senso invece selezionare (o costruire) e sfruttare opzioni con asimmetria favorevole, realizzando un posizionamento che renda accettabili gli esiti anche qualora si manifesti lo scenario peggiore;
• la conoscenza delle asimmetrie si rivela utile per prevenire errori nella gestione di fattori importanti per la vita di un’organizzazione, quali la fiducia, il rispetto e l’informazione.

L’osservazione della realtà attraverso il filtro delle possibili asimmetrie costituisce una competenza manageriale, che per essere sviluppata richiede innanzitutto che se ne riconosca l’importanza.

Ignorare le asimmetrie, o agire come se non esistessero, significa operare con una mappa che non corrisponde al territorio. Riconoscerne la presenza e l’importanza fornisce un quadro di riferimento che consente a un’organizzazione di trovare il percorso più semplice e più rapido verso i propri obiettivi, indipendentemente dall’entità delle risorse disponibili.