“Non c'è un modo reale di gestire un impianto di produzione senza eventi dipendenti e fluttuazioni statistiche. Non si può sfuggire a questa combinazione.”  Dr. Eliyahu M. Goldratt

Nel linguaggio del management, il termine “variabilità” viene spesso evocato come causa di inefficienze, ritardi, risultati non conformi alle attese. Pertanto, la riduzione costante della variabilità nei processi primari costituisce un’importante priorità nella gestione di molte organizzazioni.

Si tratta di una lettura intuitiva, anche se potenzialmente fuorviante.

Perché la variabilità non è un’anomalia del funzionamento di un’organizzazione, ma una sua caratteristica intrinseca.

Variabilità e incertezza: la differenza

Nella gestione delle organizzazioni, variabilità e incertezza vengono spesso trattate come sinonimi, mentre in realtà si riferiscono a elementi di natura profondamente diversa.

L'incertezza non riguarda il fenomeno in sé, ma la nostra conoscenza del fenomeno, e in particolare ciò che non sappiamo o che conosciamo in modo incompleto. Poiché si riferisce alla presenza di elementi ignoti che rendono imprevedibile l'esito di una decisione o di un evento, è una proprietà che riguarda l'osservatore e la sua capacità di fare previsioni affidabili. In questo senso, in linea di principio, l’incertezza può essere ridotta: più informazioni si acquisiscono, più l'incertezza si riduce.

La variabilità è la dispersione naturale dei valori che una grandezza assume in un determinato ambito (processo o insieme di elementi). È una proprietà intrinseca di ogni processo reale, che impedisce la generazione di risultati identici anche nelle condizioni più controllate.

Un esempio può chiarire questa distinzione.

Consideriamo la durata di una determinata attività in progetti diversi (ad esempio, la trasformazione dei requisiti in specifiche di progetto). Anche se eseguita dalle stesse persone e nelle stesse condizioni, l’attività non avrà mai esattamente la stessa durata nei diversi progetti. Il valore della durata potrà oscillare, ad esempio, tra cinque e nove giorni, con una media di sette giorni. Questa è variabilità: una dispersione naturale che si accetta come parte integrante del processo.

Se invece ci chiediamo quanto durerà questa attività nel prossimo progetto, ci confrontiamo con un problema di previsione: non sappiamo quale valore, tra quelli possibili, si realizzerà. Questa è incertezza.

La variabilità determina una distribuzione di possibili risultati.

L’incertezza riguarda la nostra capacità di prevedere quale risultato specifico si verificherà.

Un errore da non commettere

Di fronte alla variabilità, l'impulso manageriale più comune è tentare di ridurla. L'intuizione sembra razionale: la riduzione delle oscillazioni aumenta la prevedibilità dell’esito. Ma W. Edwards Deming ha dimostrato, con il suo celebre esperimento dell'imbuto, che intervenire su un sistema in equilibrio per correggerne le fluttuazioni produce l'effetto opposto: amplifica la variabilità invece di ridurla.

Il motivo è semplice. Se un sistema oscilla attorno a un valore medio in modo stabile, ogni correzione introduce una perturbazione aggiuntiva. La variazione successiva non parte più dal centro, ma da un punto già spostato dall'intervento precedente. Il risultato è una deriva crescente, che amplifica le oscillazioni rispetto alla variabilità originale.

La variabilità è irriducibile senza modificare strutturalmente il sistema dal quale è originata. Poiché la modifica di un sistema implica costi, tempi e conseguenze che vanno valutati con attenzione e prudenza, nella maggior parte dei contesti operativi la variabilità non va combattuta: va accettata come dato strutturale e affrontata di conseguenza.

Fluttuazioni statistiche ed eventi dipendenti

Queste considerazioni assumono un significato particolarmente rilevante quando si considera l’effetto della combinazione delle fluttuazioni statistiche con la dipendenza tra gli eventi.

La gestione dei progetti permette di illustrare il fenomeno.

Un progetto non è una sequenza di attività indipendenti, ma piuttosto una rete di eventi interdipendenti, in cui ogni elemento influenza quelli successivi. In presenza di questa struttura, la variabilità non si limita a manifestarsi localmente. Si propaga.

Le fluttuazioni statistiche, quando si combinano con relazioni di dipendenza, producono effetti sistemici che non sono immediatamente intuitivi. Un’attività può concludersi in anticipo, ma questo raramente si trasferisce al resto del progetto, se l’avvio delle attività ad essa collegate è pianificato successivamente, o se le risorse dedicate a tali attività sono in quel momento impegnate in altri compiti. Un'attività completata in ritardo, invece, trasmette il proprio ritardo a tutte le attività a valle, dando origine a code e perdita di sincronizzazione.

Questo meccanismo ha implicazioni importanti nella gestione dei progetti. Anche un progetto pianificato con estrema precisione, nel quale ogni attività dispone di margini di sicurezza adeguati, tende sistematicamente a essere completato in ritardo o a richiedere risorse aggiuntive per mantenere gli impegni assunti senza pregiudicare il rispetto delle specifiche definite.

La reazione istintiva a questo problema consiste nell'incorporare ampi margini di sicurezza nelle stime del tempo di completamento delle attività. Ogni attività viene dichiarata più lunga di quanto sarebbe necessario nel caso medio, per massimizzare la probabilità di portarla a termine entro la scadenza dichiarata.

La consapevolezza della presenza dei margini di sicurezza produce però due effetti negativi, che si riscontrano diffusamente nella gestione dei progetti.

Il primo è la sindrome dello studente: sapendo di avere tempo a disposizione, l'avvio dell'attività viene procrastinato fino a quando la scadenza diventa imminente.

Il secondo è la Legge di Parkinson: il lavoro si espande fino a occupare tutto il tempo assegnato, anche quando potrebbe essere completato prima.

I margini di sicurezza vengono consumati non dalla variabilità, ma dal comportamento umano generato dalla presenza stessa dei margini. E quando si manifestano gli effetti della variabilità o di qualche evento imprevisto, non c'è più protezione disponibile.

Il Dr. Eliyahu M. Goldratt, nel libro Critical Chain, ha proposto una soluzione radicalmente diversa. Anziché distribuire i margini di sicurezza all'interno di ogni singola attività, dove vengono sistematicamente sprecati, li si concentra in un unico buffer di progetto, posizionato alla fine della Catena Critica, ossia della sequenza più lunga di attività dipendenti nel reticolo di progetto, considerando sia le dipendenze tecniche che la risoluzione dei conflitti nell’impegno delle risorse.

Il consumo progressivo del buffer, confrontato sistematicamente con lo stato di avanzamento, diventa così lo strumento di controllo operativo del progetto.

In questo modo, la variabilità non scompare, ma i suoi effetti vengono resi visibili e assorbiti, invece di accumularsi silenziosamente fino a compromettere l'intero progetto.

Conclusioni

Dall’esempio di soluzione adottata nella gestione dei progetti possiamo ricavare una regola di validità generale: come per l’incertezza, la gestione efficace della variabilità non consiste nel ridurla, ma nel proteggere il flusso e l’obiettivo dai suoi effetti.

Questo implica due scelte manageriali precise:

• accettare la variabilità come proprietà intrinseca dei sistemi,
• progettare meccanismi di protezione (buffer) a livello di sistema e utilizzarli come strumenti di gestione operativa.

Poiché lo scopo dell’azione manageriale non consiste nell’ottenere previsioni perfette, ma nel perseguire i risultati desiderati in modo affidabile, sarebbe un errore chiedersi “Come possiamo ridurre la variabilità?”.

La domanda corretta da porre è:

“Come possiamo ottenere i risultati desiderati in presenza di variabilità e incertezza?”