"Dimostrare di aver ragione raramente migliora un sistema. Aiutare le persone a fare la cosa giusta lo fa."  Dr. Alan Barnard

Che cos’è la delega?

Un modo elegante per distribuire compiti e alleggerire il carico di lavoro del manager, un segnale concreto di fiducia nei confronti dei destinatari della delega, oppure un processo con cui l’organizzazione cresce perché riconosce e sviluppa il potenziale delle persone, permettendo a quest’ultimo di esprimersi?

La letteratura manageriale sulla delega è molto ampia. I principi su cui si basa (obiettivi chiari, criteri da rispettare, confini stabiliti, risorse adeguate, verifiche strutturate) costituiscono le basi di qualsiasi corso di management sull’argomento.

Eppure, nelle organizzazioni reali, delegare correttamente continua a essere uno dei processi più difficili da eseguire.

Perché?

Perché è difficile delegare?

La risposta si riassume in una parola: paura.

C’è la paura del fallimento, ossia il timore che il delegato non comprenda a fondo le aspettative o che i nuovi compiti affidati non siano svolti con la qualità attesa, oppure che siano superati, consapevolmente o no, i confini della delega.

Questa paura è la conseguenza diretta di una carenza di fiducia nella capacità del delegato di esercitare il suo ruolo in modo appropriato, senza arrecare danni rilevanti all’organizzazione.

Ma accanto alla paura del fallimento si rileva talvolta anche la paura del successo del processo di delega.

Il delegante, soprattutto quando vede la propria immagine, e la considerazione che gli altri membri dell’organizzazione hanno nei suoi confronti, strettamente associata alla qualità con la quale svolge i suoi compiti, potrebbe percepire il successo della delega come una minaccia al suo status.

“Come reagirebbero colleghi e collaboratori qualora il delegato dimostrasse di essere più bravo di me nello svolgimento dei compiti oggetto della delega?”

“E se il mio capo si rendesse conto che non sono più indispensabile?”

“E se non fossi capace di svolgere bene le nuove attività favorite dalla liberazione del tempo grazie alla delega?”

Le paure generano un conflitto interno nel manager, che da un lato percepisce l’esigenza o si vede costretto a delegare una parte della propria attività, e dall’altro è frenato in questo processo dai suoi timori.

Molti errori nel processo di delega, pur apparentemente attribuibili a superficialità o alla carenza di un approccio strutturato, sono in realtà gli effetti di un conflitto non risolto, che impedisce al manager di dedicare al processo di delega l’attenzione che merita.

Esempi di errori comuni sono:

1. Conflitti tra aspettative e indicatori chiave. Questo si verifica quando l’obiettivo assegnato al delegato può entrare in conflitto con il modo con il quale le sue prestazioni sono misurate (ad esempio, qualora si chiede al delegato di soddisfare il cliente al 100% e lo si misura sull’efficienza del suo reparto).
2. Rilievi negativi sul metodo. Quando un manager critica come il delegato ottiene i risultati, anziché se li ottiene in coerenza con le linee guida fornite, riduce l’autonomia necessaria affinché la delega possa essere pienamente esercitata.
3. Micro-management. Ogni ingerenza ingiustificata di un manager sulle attività oggetto delle delega può deprimere le aspirazioni del delegato ad assumere responsabilità e innescare comportamenti antitetici allo scopo della delega.
4. Delega ridotta all’esecuzione. L’assegnazione di compiti operativi senza alcuna autonomia decisionale non è delega: è semplice organizzazione del lavoro, oppure outsourcing interno.
5. Sovraccarico. Una delega non accompagnata dalla liberazione di tempo per poterla esercitare espone il delegato al rischio di dover scegliere che cosa smettere di fare o, peggio ancora, di cadere nella spirale del multitasking.

Delega e responsabilità

Supponiamo che un manager assegni a un collaboratore un compito fornendogli istruzioni precise: che cosa fare, come farlo, quando farlo, quali risorse e strumenti utilizzare, quali risultati ottenere.

Se il collaboratore segue alla lettera ogni indicazione e i risultati attesi non si materializzano, su chi ricade la responsabilità?

L’assegnazione di compiti operativi, senza alcuna opzione lasciata alla libera scelta del delegato, non determina un trasferimento della responsabilità, che continua a ricadere interamente sul manager.

Questo caso evidenzia una condizione necessaria affinché la delega sia effettiva: deve determinare uno spostamento della responsabilità.

Questo implica la realizzazione di tre condizioni, che devono essere integrate nel processo di delega:

• La responsabilità non deve essere imposta per autorità, ma accolta liberamente dal delegato, che accetta di farsi carico degli obiettivi assegnati.
• Si deve conferire un adeguato livello di autonomia al delegato, senza il quale alcuni fattori importanti in gioco nella delega (fiducia, rispetto, responsabilità, motivazione) perdono buona parte della loro valenza.
• Il delegato comprende che ogni esito è il risultato della combinazione di fattori esterni incontrollabili e di fattori che possiamo influenzare, e di fronte a una sfida assume il ruolo di giocatore, ossia dirige l’attenzione sulla propria capacità di risposta alla sfida stessa, anziché adottare un atteggiamento di impotenza di fronte all’impossibilità di cambiare gli eventi esterni (vittima).

Quest’ultima condizione richiede un approfondimento.

Affinché una persona decida autonomamente e liberamente di assumere il ruolo di giocatore è necessario che operi in un ambiente nel quale una decisione sbagliata (inevitabile, prima o poi, in contesti complessi e incerti) sia trattata come occasione di apprendimento e di miglioramento. Questo implica l’esigenza di progettare un contesto e un processo decisionale che consentano di sbagliare senza che questo comporti danni gravi e irreparabili per l’organizzazione.

In questo modo, una delega efficace può favorire il passaggio di un’organizzazione da fragile ad antifragile.

Il processo di delega

La delega efficace parte dal riconoscimento che ogni persona possiede un potenziale spesso inespresso per la mancanza dell’opportunità di farlo.

Quando un manager presidia ogni decisione, definisce ogni metodo, corregge ogni deviazione dal proprio modo di fare le cose, non sta solo proteggendo la qualità del risultato: sta impedendo ai collaboratori di mettere alla prova le proprie capacità di ottenere un risultato altrettanto accettabile o migliore.

Se l’obiettivo della delega consiste nel consentire alle persone di sviluppare il proprio potenziale e di contribuire con esso alla crescita dell’organizzazione, allora il processo di delega non può essere ridotto a un atto formale banale, condotto in modo superficiale e ambiguo. Al contrario, deve essere oggetto di una progettazione accurata, basata su quattro elementi imprescindibili:

• Aspettative chiare. È necessario essere molto specifici nello stabilire che cosa ci si aspetta. Si deve lasciare il più possibile la libertà di stabilire come ottenere i risultati attesi, per non compromettere l’esigenza di autonomia e permettere al delegato di esprimere le proprie potenzialità.
• Risorse disponibili. Anche qui è necessario essere molto specifici, per consentire al delegato di verificare se potrà, con le risorse assegnate, ottenere i risultati attesi. Un punto essenziale consiste nel definire il modo per consentire al delegato di liberare la capacità necessaria a esercitare la delega (che cosa il delegato può smettere di fare e con quali tempistiche). Tra le risorse disponibili è opportuno inserire l’eventuale aiuto a cui il delegato può ricorrere nel caso in cui si presentino ostacoli a conseguire gli obiettivi fissati.
• Linee guida. Le linee guida devono specificare i confini della delega, i principi, le politiche e i valori da rispettare nel corso dell’attività finalizzata a conseguire i risultati.
• Valutazione e supporto. È essenziale concordare in che modo saranno valutate le prestazioni (indicatori, osservazione diretta) e con quale frequenza saranno programmati momenti di verifica dei progressi, che saranno occasioni per fornire supporto in caso di difficoltà o di situazioni ambigue da affrontare. Se si stabiliscono a priori momenti di verifica congiunta, si evita che l’interlocutore percepisca tali occasioni come un’ingerenza o una manifestazione di carenza di fiducia.

In sintesi, si può affermare che il processo di delega è stato efficace quando il delegato è in grado di rispondere correttamente e in modo esaustivo a tre domande fondamentali:

Qual è il risultato che l’organizzazione si attende dalla mia attività?

Quali sono i confini entro i quali posso muovermi?

Su che cosa devo concentrare la mia attenzione per fare progressi verso l'obiettivo definito?

Conclusioni

La delega, nella sua essenza, è il trasferimento deliberato della responsabilità di generare un risultato riconoscibile, accompagnato dalle condizioni necessarie e sufficienti per poter esercitarla.

La progettazione e l’esecuzione di un processo di delega valido (riconoscimento del potenziale del delegato, trasferimento di responsabilità, conferimento di autonomia, accompagnamento a un approccio focalizzato sulle priorità, costruzione delle condizioni per una gestione costruttiva dell'errore, ecc.) contribuiscono a creare un'organizzazione capace di rispondere efficacemente alle circostanze anziché subirle passivamente.

Spesso, per far crescere un’organizzazione non servono più risorse: serve un migliore utilizzo delle risorse disponibili. La delega costituisce un mezzo per liberare il potenziale latente nella risorsa più importante di ogni organizzazione: la persona.