Il decisore razionale deve identificare tutti i criteri rilevanti nel processo decisionale.

M. Bazerman

Quali criteri deve soddisfare un processo decisionale in grado di favorire l’assunzione di decisioni di qualità elevata? E che cosa si intende per “qualità elevata” di una decisione?

È difficile esprimere un giudizio su una decisione complessa, condizionata da molte variabili interdipendenti e i cui esiti sono destinati a manifestarsi con molto ritardo rispetto al momento in cui la decisione è stata assunta. Pertanto, si ricorre spesso a una prassi semplice, rapida e attrattiva, che consiste nel giudicare la decisione in base ai risultati, grazie alla facilità con la quale è sempre possibile, a posteriori, ricostruire la catena di relazioni causa-effetto che collegano la decisione agli esiti finali (distorsione retrospettiva).

In realtà, l’insorgere di eventi imprevisti (e imprevedibili) può invalidare alcuni degli assunti alla base della decisione, dando luogo a esiti completamente diversi da quelli pianificati. Le buone decisioni non sempre danno luogo a buoni risultati (si può essere competenti e sfortunati), e le cattive decisioni non sempre danno luogo a cattivi risultati (si può essere incompetenti e fortunati).

Il giudizio sulla qualità della decisione in base ai risultati può essere assimilato al giudizio sulla qualità di un prodotto basata unicamente sul collaudo finale. Così come per assicurare la conformità ai requisiti specificati di un prodotto è necessario pianificarne tutte le fasi di realizzazione (progettazione del prodotto e del processo produttivo, progettazione dei sistemi di controllo del processo, identificazione dei possibili scostamenti rilevanti dei parametri chiave e definizione delle misure di prevenzione e/o correzione, ecc.) ed esercitare su di esse un controllo in fase esecutiva, analogamente, per aumentare la probabilità che una decisione consenta di ottenere i risultati attesi è necessario “progettare la decisione” e definire un processo in grado di generarla nel minore tempo possibile, considerando i fattori soggettivi e oggettivi pertinenti.

I criteri decisionali costituiscono una sorta di “specifiche generali” che un processo decisionale deve soddisfare per massimizzare la probabilità che le decisioni generate producano i risultati attesi.

Primo criterio: definizione del campo di applicazione

Se si confronta il tempo necessario per assumere le innumerevoli decisioni che potrebbero dare luogo a un miglioramento delle prestazioni di un’organizzazione con il tempo che imprenditori e manager possono dedicare a tale compito, appare evidente che, per qualsiasi intervallo di tempo selezionato, esiste sempre un ampio divario tra queste due quantità. La limitata disponibilità di tempo che imprenditori e manager possono dedicare al processo decisionale impone loro di focalizzare l’attenzione solo su una parte delle decisioni che potrebbero (o dovrebbero) utilizzare questa limitata risorsa. Pertanto, è necessario definire un criterio per classificare le decisioni e poter quindi stabilire a quali dedicare attenzione, quali possono essere delegate e quali possono essere semplicemente ignorate.

Il criterio principale di classificazione delle decisioni deve essere basato sul loro possibile impatto. In altre parole, per stabilire se una decisione merita di essere assunta mediante un processo decisionale solido e strutturato, è opportuno porsi le seguenti domande:

• La decisione avrà conseguenze rilevanti?
• Qualora la decisione si riveli sbagliata, quali possono essere le conseguenze?

Per fortuna, in ogni organizzazione e in ogni periodo, ci sono poche decisioni che hanno un impatto rilevante: la maggior parte delle decisioni, se valutate da un punto di vista sistemico, con riferimento agli obiettivi dell’organizzazione e in una prospettiva temporale di medio-lungo periodo, sono destinate a produrre impatti poco significativi.

Un’accurata selezione delle decisioni alle quali prestare attenzione consente di dedicare ad esse un tempo sufficiente ed evitare di essere costretti ad assumere decisioni importanti sotto la pressione dell’urgenza, che, come numerosi studi hanno dimostrato, induce a cadere vittime di distorsioni (biases) e a commettere errori nel processo decisionale. Questa classificazione e selezione consentono di declinare nell’ambito dell’assunzione di decisioni l’ultima pillola di saggezza che ci ha lasciato il Dr. Eliyahu M. Goldratt: “Non lasciare mai che l’importante diventi urgente.”

Prima di avviare un processo decisionale è quindi necessario stabilire quali sono le poche decisioni sulle quali vale la pena impegnarsi, accettando il rischio associato alla delega di decisioni di minore rilevanza o al rifiuto di prendere in considerazione determinate proposte o problemi, che non meritano di distrarre la nostra attenzione da compiti più importanti.

Secondo criterio: valutazione dell’impatto economico

Indipendentemente dalla natura dell’organizzazione, ogni decisione importante deve essere preceduta da un’attenta valutazione dell’impatto economico previsto. Nelle organizzazioni for profit, dove la generazione di profitto (crescente) costituisce l’obiettivo o una delle condizioni necessarie per il suo conseguimento, la ricerca di un miglioramento delle condizioni economiche rappresenta spesso la principale ragione per la quale ci si accinge ad assumere una decisioni; in tutte le altre organizzazioni, la sostenibilità economica costituisce una condizione necessaria da rispettare, a prescindere dalla natura del cambiamento che ci si accinge a valutare nell’ambito del processo decisionale.

Anche se ogni decisione può generare impatti di diversa natura (tecnico, organizzativo, sociale, politico, emozionale, ecc.), l’impatto economico assume spesso un carattere prevalente e la sua valutazione preliminare può avere un ruolo determinante nella scelta tra le varie opzioni a disposizione. Questo implica che il metodo utilizzato per la valutazione dell’impatto economico di una decisione può condizionare in modo rilevante il processo decisionale, dato che in molte circostanze metodi diversi possono orientare una decisione in direzioni diverse.

Il metodo che si suggerisce di utilizzare è fondato sulla più recente evoluzione del Throughput Acconting, che fornisce un valido supporto al processo decisionale in condizioni reali, ossia in considerazione della complessità e dell’incertezza (Throughput Economics).

Le principali ragioni che giustificano la scelta di questo metodo nel processo decisionale, rispetto agli altri comuni sistemi di contabilità manageriale, sono:

• Semplicità: per determinare l’impatto economico di una possibile decisione si valuta il suo impatto sui tre indicatori chiave del Throughput Accounting (Throughput, Investments e Operating Expenses);
• Sistemicità: l’approccio consente di valutare l’impatto economico globale della decisione sull’intera organizzazione;
• Oggettività: basandosi esclusivamente su rilevazioni contabili, si elimina la possibilità di subire le distorsioni indotte dai meccanismi di allocazione dei costi;
• Orientamento alla focalizzazione: favorisce la focalizzazione sui fattori rilevanti interessati dalla decisione in esame.

Terzo criterio: selezione delle decisioni

Quando una decisione viene assunta in condizioni di incertezza, è necessario considerare che il risultato previsto non dovrebbe essere costituito da un esito specifico, ma da un insieme di possibili esiti. Ad esempio, la stima delle vendite annuali di un determinato prodotto che si intende presentare sul mercato non dovrebbe essere costituita da un numero, ma da un intervallo di possibili risultati, che vanno da un valore ragionevolmente conservativo a un valore ottimistico, ma possibile.

Il punto centrale da considerare è che nella maggior parte dei contesti reali caratterizzati da incertezza le conseguenze del verificarsi dei due scenari estremi (ragionevolmente pessimistico e ragionevolmente ottimistico) non sono simmetriche: il danno derivante dal manifestarsi dello scenario peggiore ha quasi sempre dimensioni diverse dal beneficio associato alla manifestazione dello scenario più ottimistico. Questa consapevolezza induce a definire un criterio di classificazione delle opzioni a disposizione, in base all’impatto previsto in condizioni favorevoli e a quello previsto in condizioni sfavorevoli, che a sua volta consente di stabilire la regola aurea da applicare nel processo decisionale:

• Assumere decisioni con asimmetria positiva. Nell’esame delle opzioni a disposizione, ricercare attivamente le opzioni che presentano impatti estremi favorevoli: importanti benefici nel caso in cui si verifichi lo scenario positivo, benefici modesti o danni limitati qualora si verifichi lo scenario ragionevolmente più pessimistico.
• Evitare di assumere decisioni con asimmetria negativa. Le opzioni con asimmetria negativa sono quelle che presentano impatti opposti a quelli associati a un’asimmetria positiva: benefici limitati in caso di esito positivo e danni importanti in caso di esito negativo. Sono sempre da evitare le decisioni che possono dare luogo a un impatto devastante e irreparabile qualora si verifichi l’esito più pessimistico, indipendentemente dalla probabilità che si stima sia associata a tale evento.

Quarto criterio: considerazione del fattore tempo

Nella trattazione del primo criterio è stata sottolineata l’importanza di creare le condizioni per poter dedicare al processo decisionale un tempo adeguato alla natura e alla rilevanza della decisione da assumere.

L’incertezza e i rapidi cambiamenti degli scenari nei quali le organizzazioni operano possono produrre mutamenti drastici delle condizioni sulle quali imprenditori e manager basano le proprie decisioni. In questa situazione, un rinvio di una decisione può consentire di beneficiare della disponibilità di nuove informazioni rilevanti per il processo decisionale.

Come si può rinviare il più possibile una decisione, senza correre il rischio che essa diventi urgente?

Il problema può essere risolto facendo ricorso a un buffer temporale. In pratica si tratta di:

• definire il termine ultimo per l’assunzione della decisione in esame, in considerazione dell’obiettivo da conseguire e del tempo necessario per la trasformazione della decisione in iniziative concrete;
• stimare il tempo necessario e sufficiente per completare il processo associato all’assunzione della decisione (tempo buffer); nell’effettuare questa stima è importante assicurare che eventuali perturbazioni non costringano ad assumere la decisione in condizioni di ristrettezza temporale;
• avviare il processo decisionale solo un tempo buffer prima del termine ultimo stabilito;
• seguire lo sviluppo del processo decisionale, applicando il buffer management come meccanismo operativo di controllo.

In questo modo si può beneficiare dei vantaggi derivanti del massimo ritardo possibile nell’assunzione della decisione, senza correre il rischio di pregiudicarne la qualità per carenza di tempo.

Conclusioni

I criteri decisionali sopra delineati costituiscono linee guida generali applicabili alla maggior parte dei contesti organizzativi nei quali si devono assumere decisioni rilevanti; ad essi dovrà essere aggiunto un numero limitato di altri criteri, basati sulle politiche e sui valori irrinunciabili della specifica organizzazione, al fine di favorire la coerenza delle decisioni importanti tra le diverse aree e i diversi livelli dell’organizzazione.

La condivisione dei criteri decisionali costituisce uno dei modi principali per modellare la cultura organizzativa e per conferirle un ruolo distintivo nel panorama competitivo.