Mentre riflettevo sulle implicazioni pratiche del concetto espresso nel titolo, mi sono ricordato di un articolo scritto su questo tema da Martin Powell, TOC Expert e Goldratt UK Director. Con l’autorizzazione dell’autore, riporto la traduzione dell’articolo, che illustra il concetto molto meglio di come potrei farlo io.

Il concetto fondamentale della Theory of Constraints e della vita
di Martin Powell

Poco prima della scomparsa del Dr. Eli Goldratt, ho avuto il privilegio di essere con un gruppo di persone che egli aveva invitato a trascorrere un po’ di tempo con lui – sapendo che non gli era rimasto molto tempo da vivere.

Sebbene apparisse piuttosto fragile fisicamente, la sua mente era acuta come sempre ed egli ci insegnò, con cura e intensità, ciò che desiderava che esponessimo nella imminente Conferenza Annuale TOCICO. Quando ritenne che gli argomenti fossero stati trattati con sufficiente dettaglio, ci chiese di dividerci in due gruppi e di preparare domande sui diversi argomenti, alle quali avrebbe fornito una risposta. Un gruppo rimase nella stanza dove si trovava Eli, mentre il mio gruppo uscì. Dopo solo pochi minuti, ci fu chiesto di ritornare.

Eli disse che il Dr. James Holt gli aveva posto una domanda molto importante ed egli voleva che tutti noi ascoltassimo la domanda e la sua risposta. James formulò ancora la sua domanda, che, nella sua essenza, era: “Da quando ti abbiamo conosciuto, tu ci hai insegnato come focalizzarci. Tuttavia, ci possono essere aspetti negativi nell’essere focalizzati al 100%. La domanda che ti pongo, Eli, è: come possiamo vivere una vita equilibrata?” La mia interpretazione era che James stesse verbalizzando un profondo dilemma o conflitto interno che molti di noi avevano vissuto – io certamente l’ho sperimentato personalmente.

Eli rispose (non registrai le sue esatte parole): “Molti anni fa, quando Wendy (Wendy Maxwell, per molti anni assistente del Dr. Eli Goldratt, ndr) cominciò a lavorare con me e ad aiutarmi a programmare i miei impegni, c’erano centinaia di richieste che stava cercando di gestire. Così mi ha posto una domanda: Come dovremmo procedere con tutte queste richieste? Quello che le ho risposto allora è stato un concetto fondamentale che abbiamo sempre cercato di applicare scrupolosamente – NON LASCIARE MAI CHE QUALCOSA DI IMPORTANTE DIVENTI URGENTE.

Avevo udito questa frase in precedenza con riferimento alla gestione del tempo. Tuttavia, immediatamente, sospettai che se questo era fondamentale per il pensiero di Eli, allora doveva essere fondamentale per la Theory of Constraints (TOC).

Pensando a questo concetto, sorgono diverse domande. Come faccio a sapere che cos'è importante? Quale realtà indesiderabile si manifesta quando il concetto non viene applicato, ossia quando qualcosa di importante diventa urgente? Come faccio a sapere se una cosa importante per me sta diventando urgente? Come posso tradurre in pratica questo concetto?

Come faccio a sapere che cos’è importante? Nonostante Eli parlasse di come condurre una vita equilibrata, egli non fu esauriente su che cosa è importante per un individuo come lo era stato su ciò che è importante per un’impresa. Il suo lavoro su ciò che è importante per un’impresa è contenuto negli Alberi di Strategia e Tattica, che ha inventato e sviluppato per vari settori di business. Per un individuo, il suo messaggio sull’obiettivo è stato da lui verbalizzato genericamente come “avere una vita significativa”. Per avere una vita significativa ci sono condizioni necessarie che devono essere soddisfatte o assicurate – esse sono diverse per ogni persona, perciò ogni persona deve decidere autonomamente quali sono – questo è ciò che si intende nell’espressione del concetto come “importante”. Le condizioni necessarie sono ciò che è importante e ogni persona deve selezionarle autonomamente. Quando Eli ha chiesto a Wendy i suoi commenti sui concetti espressi, questa è la cosa principale che ha confermato.

Esempi generali di queste condizioni necessarie, riferiti al “lungo termine”, possono essere salute, riconoscimento, realizzazione, famiglia, carriera, relazioni, lealtà, contributo, fare la differenza, sviluppo del potenziale, servizio agli altri, ecc.. Ogni persona avrà anche fattori di “breve termine”, considerati allo stesso modo importanti.

Quale realtà indesiderabile si manifesta quando il concetto non viene applicato? Quando qualcosa che è importante per me diventa urgente, sono portato ad accettare compromessi insoddisfacenti. Quando accettiamo questi compromessi, essi portano a conseguenze anche più negative delle situazioni affrontate in origine.

Come faccio a sapere se una cosa importante per me sta diventando urgente? Eli ha affermato che si deve costruire una sorta di protezione – creare un buffer – e si deve costantemente monitorare lo stato del buffer. Se il buffer si sta esaurendo, è necessario agire con sollecitazione prima che si esaurisca completamente. Si può usare una parte del buffer di tanto in tanto? – Si, ma è necessario rendersi conto che il buffer deve essere ripristinato.

A questo punto l’energia di Eli era molto bassa e aveva bisogno di cure, per cui fummo costretti a concludere la sessione. Questo fu l’ultimo incontro che la maggior parte di noi ebbe con lui. Non ci aveva dato alcun esempio concreto per illustrare ciò che stava condividendo con noi; tuttavia, lo scopo reale dello stare con lui in quegli ultimi giorni era per lui di ispirarci a continuare a pensare e invitare altri a fare lo stesso.

Da qui in poi riporto le mie riflessioni, scaturite da questa ultima lezione di Eli Goldratt.

Ho pensato prima di tutto all'equilibrio di vita tra la tua famiglia (relazioni) e la tua carriera (risultati) - due "cose" che potrebbero essere importanti per conseguire una vita significativa. Lo scenario comune per le persone che considerano la loro carriera una condizione necessaria (importante) per il loro successo personale nella vita è che, sebbene la loro famiglia sia importante per loro, sembrano perdere di vista che questa rappresenta una condizione necessaria. Si concentrano così tanto sul loro lavoro che un giorno si svegliano e scoprono che il loro coniuge non è più con loro o che i loro figli hanno preso una strada pericolosa e hanno seriamente bisogno dell'aiuto dei genitori. Perché non si sono accorti dell’approssimarsi di questa situazione?

Il loro errore consiste nel non aver creato un buffer nelle relazioni e nel non averlo ripristinato frequentemente. Dicevano sempre che "quando questa particolare crisi sul lavoro sarà finita potrò passare più tempo di qualità con te e i bambini", ma c'era sempre qualcosa di veramente importante da completare sul lavoro e spesso, quando erano a casa, i loro pensieri erano ancora concentrati sul lavoro.

Alcuni dei loro colleghi più felici si sono comportati diversamente: hanno deciso che era importante trascorrere del tempo di qualità con la famiglia, quindi hanno investito tempo nelle relazioni con i loro coniugi e con i figli per costruire una riserva o un buffer. Sono stati attenti a monitorare come trascorrevano il tempo e, quando si sono verificate crisi di lavoro, hanno osservato come ciò influiva sulle relazioni e, se necessario, hanno fatto uno sforzo supplementare per ripristinare il buffer.

Quindi i miei pensieri si sono rivolti alle applicazioni TOC, ad esempio la soluzione per la produzione. Se vogliamo migliorare in modo significativo un contesto di produzione Make-to-Order utilizzando la TOC, cosa dobbiamo ottenere? - "NON LASCIARE MAI CHE QUALCOSA DI IMPORTANTE DIVENTI URGENTE."

Come facciamo? In primo luogo, chiediamo al senior management di concordare sul fatto che la puntualità delle consegne, o l’OTIF (On Time In Full) o la velocità del flusso è IMPORTANTE. Quindi proteggiamo le data di consegna con un buffer di tempo e rilasciamo il lavoro solo in base alla lunghezza del buffer. Quindi utilizziamo un sistema di priorità basato sul colore del buffer per monitorare l’andamento del flusso operativo e rilevare se una data di scadenza sta "diventando urgente". Infine utilizziamo azioni di sollecitazione mirate, basate sulle priorità indicate dal buffer, per garantire che ciò che è importante non diventi “troppo urgente”. Il monitoraggio delle risorse a capacità vincolata (Capacity Constrained Resources) e il controllo del carico sono ulteriori meccanismi che ci impediscono di consentire che ciò che è importante diventi urgente.

Se non facciamo tutto questo, allora dobbiamo scendere a compromessi insoddisfacenti, spostando i materiali e i componenti necessari per altri ordini sugli ordini a rischio di andare in ritardo, o spendendo somme elevate in straordinari o costi aggiuntivi per trasporti speciali, il tutto per rispettare la data di scadenza. L’accettazione di questi compromessi genera effetti negativi che si ripercuotono su di noi. Gli altri ordini sono ora a rischio e siamo entrati in una spirale negativa. Peggio ancora, i proprietari cominciano a notare che il business non è più competitivo e decidono di spostare l’attività in altri paesi!

Le soluzioni Make-To-Availability e Pull-Demand Distribution si basano sullo stesso concetto. La cosa IMPORTANTE è che quando il cliente ha bisogno del prodotto, esso è disponibile entro il suo tempo di tolleranza. La protezione è di nuovo un buffer, ma questa volta è si tratta di un prodotto fisico, non di tempo, e ancora una volta monitoriamo i buffer e prendiamo provvedimenti affinché ciò che è importante non diventi urgente.

Nel Project Management, guardando a un singolo progetto, il risultato finale completo, raggiunto entro la data promessa, è ciò che è veramente IMPORTANTE. Mediante il Critical Chain Project Management proteggiamo la data di completamento promessa con un buffer e ancora una volta usiamo il consumo del buffer per capire che cosa sta diventando urgente. In contesti multi-projects, la cosa più IMPORTANTE è non sovraccaricare il sistema, quindi la capacità di gestire l'incertezza deve essere protetta. I buffer forniscono nuovamente il nucleo centrale della soluzione.

Nelle Vendite e nel Marketing, avere un flusso sufficiente di nuovi lavori è IMPORTANTE. Che cosa dovremmo fare? Costruire un buffer di potenziali clienti qualificati – in numero significativamente maggiore di quanto possiamo gestire - e monitora lo stato del buffer. Se si esaurisce, intraprendere le azioni in tempo sufficiente per ripristinarlo. Quando non disponiamo di un flusso sufficiente, iniziamo a scendere a compromessi, promettendo date entro il termine necessario, o prendendo ordini a prezzi bassi, o impegnandoci a rispettare specifiche che non abbiamo mai rispettato in precedenza, o offrendo sconti per grandi quantità. Le conseguenze di un peggioramento dell’affidabilità, di una riduzione della disponibilità, di un deterioramento della qualità e di una contrazione della redditività sono evidenti e possono essere devastanti.

Eli diceva che “Se hai abbastanza liquidità, allora la liquidità non è importante. Se non hai abbastanza liquidità, allora nient'altro è importante! " Un’impresa deve applicare il concetto fondamentale alla sua sostenibilità. Deve stabilire che la sua sostenibilità/esistenza è IMPORTANTE e il modo per proteggerla è creare un buffer di liquidità. La creazione di una struttura di prestito è probabilmente già un compromesso insoddisfacente che può ritorcersi contro l’impresa. Il management deve monitorare questo buffer di liquidità in modo che il pagamento dei conti non diventi urgente.

La mia sensazione è che il concetto "NON LASCIARE MAI CHE QUALCOSA DI IMPORTANTE DIVENTI URGENTE" sia un paradigma chiave o, di fatto, un insieme chiave di paradigmi che dobbiamo adottare pienamente per il successo personale e del business. La Theory of Constraints si basa su questo tanto quanto sugli altri pilastri che Eli ha delineato per noi. È stata l'ultima profonda intuizione della sua vita che ha condiviso con noi e noi dovremmo apprezzarla e incoraggiarne la diffusione e lo sviluppo.