La nuova Razionalità Limitata e il moderno Satisficer

La nuova Razionalità Limitata e il moderno Satisficer


Il Prof. Herbert A. Simon, premio Nobel per l'economia nel 1978, ha coniato l'espressione "razionalità limitata", per esprimere l'idea in base alla quale, nel mondo reale, coloro che sono chiamati ad assumere decisioni importanti devono confrontarsi spesso con una mancanza di chiarezza sugli obiettivi, una carenza di dati e di informazioni rilevanti, un'insufficiente capacità di elaborazione delle informazioni disponibili e un tempo limitato per completare il processo decisionale.

Il concetto di razionalità limitata si contrappone in modo piuttosto netto alla teoria economica classica in base alla quale, quando in un'organizzazione si assume una decisione importante, si suppone che il processo seguito sia totalmente basato sulla razionalità, che il decisore abbia considerato le possibili alternative e le loro conseguenze, analizzando tutte le informazioni necessarie sulle variabili in gioco e sulla loro interazione, e che la scelta finale rappresenti il modo migliore per avvicinare l'organizzazione al proprio obiettivo.

Lo scenario delineato dal Prof. Simon, che prende atto di un dato di fatto facilmente verificabile nei contesti nei quali le organizzazioni operano, lo porta a suggerire ai decisori di comportarsi da "satisficers", ossia da persone alla ricerca di una soluzione soddisfacente, sufficientemente buona, anche se non la migliore tra quelle possibili.

A differenza dell'"optimizer", che cerca la migliore soluzione possibile, il satisficer si limita a definire un livello di soglia da raggiungere, relativo a una variabile critica associata all'obiettivo dell'organizzazione (profitto, redditività, quota di mercato, ecc.), e a interrompere la ricerca e l'analisi delle diverse alternative appena ne individua una che permette di raggiungere o di superare tale soglia. Il livello raggiunto costituirà poi la base per fissare un nuovo obiettivo, dando origine così a un processo di miglioramento continuo.

Comportarsi da satisficer non significa accontentarsi di soluzioni mediocri per non sottoporsi alla faticosa ricerca della soluzione ottimale; significa invece adottare un approccio pratico e razionale, che considera le condizioni al contorno del processo decisionale e l'importanza determinante del fattore tempo.

Il concetto di razionalità limitata è stato presentato per la prima volta dal Prof. Simon nel 1947. Alla luce dei profondi cambiamenti avvenuti da allora, è legittimo e auspicabile porsi due domande:

  • Qual è l'impatto dei cambiamenti avvenuti negli ultimi 70 anni sugli assunti sui quali si basa il concetto di razionalità limitata?
  • In che modo dovrebbe cambiare l'approccio del satisficer, alla luce dei cambiamenti avvenuti e in corso, per rendere più efficace il processo decisionale?

Economia comportamentale

La nascita e lo sviluppo dell'economia comportamentale, ossia di quella branca delle scienze sociali che studia l'impatto dei fattori tipicamente umani (capacità cognitiva, emozioni, cultura, pressioni sociali, ecc.) sulle decisioni di carattere economico, hanno evidenziato i limiti della razionalità umana nel processo decisionale. L'identificazione dei numerosi errori che commettiamo sistematicamente quando siamo chiamati ad assumere decisioni ha perfino permesso lo sviluppo di modelli che ci consentono di prevedere in che modo faremo scelte irrazionali, ossia contrarie al nostro interesse e a quello delle organizzazioni per le quali operiamo.

Poiché queste distorsioni psicologico-cognitive sono in gran parte la conseguenza della nostra storia evolutiva, non possiamo sottrarci definitivamente ad esse, ma possiamo limitarne l'impatto, mediante l'acquisizione della consapevolezza dell'esistenza di questi errori sistematici e l'uso disciplinato di metodi e strumenti di supporto al processo decisionale (Thinking ProcessesThroughput AccountingSystem Thinking).

Abbondanza di dati e informazioni

Uno degli assunti di base del concetto di razionalità limitata consiste nel fatto che le informazioni necessarie e sufficienti per l'assunzione di decisioni ottimali non sono sempre disponibili, oppure che la loro acquisizione richiederebbe risorse non giustificate dal beneficio ottenibile o un tempo incompatibile con la necessità di decidere nel breve termine.

Oggi il problema sembra essere esattamente il contrario: l'enorme mole di dati e di informazioni disponibili o alle quali le organizzazioni hanno accesso, a cui si aggiungono i dati e le informazioni prodotte dalle organizzazioni stesse, generano una ridondanza che chiama in causa un altro assunto della razionalità limitata, ossia l'incapacità di elaborare correttamente e in modo esaustivo le informazioni disponibili.

Il moderno satisficer deve avere una chiara visione delle priorità sulle quali focalizzare la sua limitata capacità di attenzione, per evitare che questa sia assorbita dai tanti potenziali fattori di distrazione. Questo gli richiede l'adozione di meccanismi operativi pratici di supporto al processo decisionale, che lo aiutino a stabilire che cosa deve essere fatto e, cosa altrettanto importante, che cosa non deve essere fatto per assicurare il miglioramento desiderato. Uno dei principali contributi del Dr. Eliyahu M. Goldratt al processo decisionale consiste nell'avere reso disponibili questi meccanismi pratici di focalizzazione, derivandoli logicamente da un approccio sistemico che consente di assumere decisioni corrette ed efficaci in contesti caratterizzati da complessità e incertezza.

Capacità previsionale

Il progresso scientifico e tecnologico non ha migliorato sensibilmente la nostra capacità di fare previsioni corrette riferite al medio-lungo termine. Al contrario, una conoscenza più approfondita della natura dei sistemi e delle loro interconnessioni ha favorito l'insorgere della consapevolezza di vivere in un mondo non deterministico, dove l'idea di avere il pieno controllo del corso degli eventi è un'illusione che può avere conseguenze molto negative.

Anziché impiegare tempo e risorse nel vano tentativo di ridurre significativamente l'incertezza, il moderno satisficer dovrebbe accettarne l'esistenza e considerarne il potenziale impatto durante la conduzione del processo decisionale. A tal proposito si possono seguire alcune linee guida:

  1. Rinunciare a priori all'idea che si possano fare previsioni affidabili riferite al medio-lungo termine.
  2. Definire scenari ragionevoli che mettano in evidenza le conseguenze di un corso di eventi possibili positivo e di un corso di eventi possibili negativo.
  3. Elaborare un piano di azioni che presenti con chiarezza non solo le attività da svolgere, ma anche gli assunti di partenza e le relazioni causali che collegano gli assunti, le iniziative da intraprendere e i risultati attesi.
  4. Inserire nel piano dei buffer appropriati, ossia dei meccanismi di protezione dell'obiettivo dall'impatto della variabilità e dell'incertezza. I buffer possono assumere la forma di tempo, scorte di materiali/prodotti, capacità o denaro.
  5. Come parte integrante del piano, prevedere l'adozione di rapidi meccanismi di feedback, che consentano di intervenire sul piano qualora si registri un divario significativo tra i risultati reali e quelli attesi. Questo presuppone un riesame delle relazioni causa-effetto del piano per evidenziare gli assunti che si sono rivelati errati, la sostituzione di questi con nuovi assunti validi e la deduzione delle conseguenze sulle iniziative da adottare.

Conclusioni

I significativi mutamenti, avvenuti negli ultimi 70 anni, del contesto nel quale le organizzazioni operano, unitamente a una maggiore consapevolezza dei limiti imposti dalla nostra natura umana, ci portano a concludere che l'idea in base alla quale i processi decisionali avvengono in condizioni di razionalità limitata mantiene oggi intatta la sua validità. L'accelerazione con la quale avvengono cambiamenti, che possono mettere in pericolo la sopravvivenza delle organizzazioni, non lascia il tempo per assumere la migliore decisione possibile o trovare la soluzione ottimale a un determinato problema.

Al fine di fornire una risposta adeguata alle attuali sfide, il moderno satisficer deve adottare metodi e strumenti efficaci, che gli consentano di focalizzare l'attenzione sul processo da seguire per ottenere soluzioni soddisfacenti, in considerazione delle condizioni al contorno e della necessità di superare potenziali ostacoli legati al nostro modo di pensare.

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