La sola cosa di reale importanza che i leader fanno è creare e gestire la cultura.

Edgar Schein

Quando i leader di un’organizzazione decidono di intraprendere un cambiamento importante, la vera sfida che devono affrontare spesso non consiste nello stabilire che cosa fare, ma nel realizzare le condizioni affinché il cambiamento sia accettato, sostenuto e integrato nella cultura dell’organizzazione, al fine di prevenire reazioni di rigetto e favorire il conseguimento degli obiettivi prefissati.

Come si può agire efficacemente sulla cultura di un’organizzazione, al fine di assicurarne l’evoluzione nella direzione desiderata?

La cultura organizzativa è l’insieme unico e condiviso di valori, convinzioni ed esperienze, incorporati in un linguaggio comune, che condizionano il modo di pensare e, di conseguenza, di operare di un’organizzazione. Essa rappresenta

• il principale fattore di allineamento dell’impegno dei membri dell’organizzazione verso il perseguimento di un obiettivo comune,
• il principale fattore di differenziazione rispetto ai concorrenti e, contestualmente, il più difficile da decifrare e da emulare, e
• una delle principali leve per l’attrazione e la ritenzione di talenti in grado di contribuire al successo continuativo dell’organizzazione.

Nel corso dell’ultimo mezzo secolo sono stati proposti numerosi metodi finalizzati a favorire un cambiamento della cultura di un’organizzazione. Tali metodi possono essere classificati in due categorie, in base al destinatario cui è indirizzata l’azione prevalente: le persone o il contesto.

Primo approccio: agire sulle persone

Intuitivamente, sembra l’approccio più naturale: se la cultura è associata al modo di pensare delle persone, per cambiare la cultura è necessario agire direttamente sulle persone, mediante metodi e strumenti che favoriscano il cambiamento desiderato. Attività formative, iniziative motivazionali, sistemi di incentivi e disincentivi, costituiscono alcuni dei principali strumenti impiegati da imprenditori e manager che seguono questo approccio.

Edgar Schein, professore emerito della Sloan School of Business del MIT e uno dei massimi esperti di cultura organizzativa, afferma che non è possibile ottenere un reale cambiamento culturale agendo in modo diretto sulla cultura. Cambiare direttamente il modo di pensare delle persone rappresenta una missione impossibile. Piuttosto, si dovrebbe cambiare il modo di agire delle persone, definendo chiaramente quali procedure e comportamenti sono richiesti per l’esecuzione dei vari compiti.

Le persone non oppongono resistenza al cambiamento in quanto tale, ma guardano con sospetto ogni tentativo di cambiare il loro modo di pensare, in particolare quando il cambiamento sembra assumere un carattere manipolativo o viene interpretato come una minaccia alla propria persona o all’organizzazione.

In sintesi, ogni tentativo di cambiare la cultura di un’organizzazione agendo direttamente sui suoi membri rischia di essere percepito come una violazione di uno dei valori fondamentali per il corretto funzionamento di un’organizzazione: il rispetto per le persone.

Secondo approccio: agire sul contesto

La logica in base alla quale per ottenere un cambiamento della cultura è preferibile agire sul contesto parte dall’assunto che le persone sono positive e gli eventuali comportamenti negativi sono determinati da pressioni del contesto stesso o da assunti errati, della cui correttezza però le persone sono convinte. Pertanto, di fronte a un comportamento negativo, è necessario separare nettamente il giudizio sul comportamento (che deve essere negativo) dal giudizio sulla persona che lo ha adottato (sempre positivo).

Questo approccio si basa sul rispetto per le persone e sulla fiducia nella loro capacità di fare le scelte giuste, in modo libero e autonomo, quando il contesto nel quale operano favorisce tali scelte.

Siamo di fronte a un capovolgimento della relazione causa-effetto che governa un cambiamento della cultura organizzativa, almeno nelle sue prime fasi: anziché agire direttamente sulla cultura al fine di produrre un cambiamento nel contesto, dal punto di vista pratico risulta più rapido ed efficace agire sul contesto, introducendo nuove regole, procedure e meccanismi operativi, in grado di favorire un progressivo cambiamento nel modo di pensare e di agire delle persone. Questo richiede che i leader progettino sistemi nei quali appaia facile e conveniente per le persone assumere decisioni corrette, delle quali possono beneficiare sia loro che l’organizzazione.

A questo punto è lecito porsi una domanda: come si individua un cambiamento di contesto in grado di favorire il cambiamento culturale desiderato?

Cambiare la cultura agendo sul contesto: il Cambiamento Fisico

Un Cambiamento Fisico, nell’accezione di seguito utilizzata, è un cambiamento oggettivo e verificabile, in grado di produrre risultati positivi prevedibili indipendentemente dal fatto che le persone siano convinte oppure no della sua validità ed efficacia.

Spesso i cambiamenti importanti sono associati a salti di paradigma e a nuove logiche gestionali, la cui comprensione e traduzione in meccanismi operativi da parte delle persone interessate può richiedere molto tempo. Al contrario, per ottenere i risultati attesi da un Cambiamento Fisico è sufficiente che le persone seguano poche semplici regole pratiche, che possono essere comunicate senza la necessità di intraprendere un’intensa attività formativa. Solo in seguito, dopo che i risultati positivi avranno favorito una predisposizione all’apprendimento, sarà opportuno spiegare le logiche di base e permettere che queste vengano integrate nella cultura organizzativa.

L’individuazione di un Cambiamento Fisico in grado di spezzare un circolo vizioso che blocca il progresso di un’organizzazione costituisce la chiave per un cambiamento della cultura organizzativa

Per chiarire il concetto può essere utile un esempio.

In molti contesti di produzione su commessa (Make to Order, MTO) il tempo tecnico necessario per realizzare i prodotti è una frazione molto piccola (< 10%) del tempo standard di evasione degli ordini (lead time). Eppure, spesso le prestazioni di puntualità di consegna appaiono modeste, nonostante gli sforzi di ridurre i set up mediante accorpamenti di vari ordini e di incrementare l’efficienza ovunque. Questa situazione induce a richiedere ai clienti un allungamento dei lead time, al fine di poter rilasciare gli ordini in produzione con maggior anticipo. Questo anticipo determina un incremento del carico di ordini aperti che grava sul processo produttivo, che a sua volta rallenta il flusso operativo e causa un ulteriore peggioramento delle prestazioni di puntualità.

Una delle soluzioni logistiche della Theory of Constraints propone un Cambiamento Fisico controintuitivo: anziché anticipare il più possibile il rilascio degli ordini in produzione, l’intervento consiste nel ritardarlo. Una regola pratica spesso utilizzata consiste nel dimezzare il lead time, rilasciando gli ordini in produzione con un anticipo, rispetto alla data di consegna, pari al 50% del lead time standard originario.

Gli effetti? In poco tempo le prestazioni di puntualità migliorano sensibilmente, il semilavorato in circolazione si riduce, il flusso operativo aumenta e il lead time subisce una drastica contrazione, realizzando le condizioni per offrire un migliore servizio ai clienti.

Questi risultati derivano dalla capacità del Cambiamento Fisico di spezzare il circolo vizioso sopra descritto e sono ottenibili indipendentemente dalle convinzioni e dalla formazione delle persone. Sarà l’evidenza delle nuove prestazioni a indurre le persone a interrogarsi sulle ragioni che le giustificano, favorendo l’accesso alle logiche e l’accettazione degli assunti che hanno portato all’introduzione del Cambiamento Fisico.

Una nota di cautela. Affinché una modifica nei processi operativi possa essere considerata un Cambiamento Fisico è necessario che produca un significativo e rapido miglioramento delle prestazioni nel contesto in esame. La sua individuazione richiede un’accurata analisi preliminare della situazione da parte dei leader, che può essere ostacolata dalla cultura organizzativa, che a sua volta governa le politiche vigenti. In questo caso un punto di vista esterno (consulente, manager proveniente da un settore diverso, ecc.) può aiutare a superare l’ostacolo.

Conclusioni

La cultura organizzativa può costituire il principale vantaggio competitivo di un’impresa o il principale ostacolo al miglioramento delle sue prestazioni. In quest’ultimo caso, la sopravvivenza e la prosperità dell’impresa dipendono dalla capacità dei suoi leader di indurre un cambiamento culturale rapido, in grado di valorizzare il capitale umano e permettere che possa esprimere il suo potenziale a favore dell’impresa.

Il modo più veloce ed efficace per ottenere un cambiamento della cultura organizzativa non consiste nell’agire direttamente sui suoi depositari (le persone), ma piuttosto sulle regole che governano i processi operativi e le decisioni.

Quando il cambiamento culturale richiesto è associato a un salto di paradigma, l’introduzione di un Cambiamento Fisico costituisce la via più rapida per generare una spirale virtuosa nella quale la cultura organizzativa e il miglioramento delle prestazioni si alimentano vicendevolmente.