Le Parole del Management - 13. Incentivi

Le Parole del Management - 13. Incentivi


"Quando facciamo un errore nel fare la cosa sbagliata e lo correggiamo, peggioriamo la situazione."

Russell L Ackoff

Il comportamento delle persone costituisce uno dei fattori più importanti nel determinare il successo di un'organizzazione. La collaborazione, l'impegno, la sincronizzazione degli sforzi, il consenso delle persone che operano all'interno di un'organizzazione rappresentano gli elementi necessari per favorire un miglioramento continuo delle prestazioni, che a sua volta costituisce una condizione necessaria per la sopravvivenza e la prosperità nell'attuale contesto competitivo.

Uno dei sistemi più comunemente utilizzati per indurre le persone a operare per il bene dell'organizzazione nel suo complesso consiste nell'istituzione di un sistema di incentivi, basato sull'offerta di qualcosa (in genere denaro) in cambio di prestazioni superiori alle normali aspettative. La logica che supporta tale sistema è semplice: se alle persone viene offerto un premio associato al conseguimento di un obiettivo, esse saranno motivate a incrementare lo sforzo prodotto nella direzione auspicata dall'organizzazione. L'incentivo agirà come una sorta di "motivatore estrinseco", in grado di stimolare i comportamenti desiderati.

Il sistema di incentivi è uno dei pilastri della gestione basata su premi e punizioni, o metodo del bastone e della carota. La semplicità, la comprensibilità e la facilità di monitoraggio del sistema ne hanno favorito un'ampia e capillare diffusione dall'inizio del secolo scorso fino a oggi, facendolo diventare il sistema più utilizzato per spingere le persone ad agire per il bene dell'organizzazione.

A partire dalla seconda metà del secolo scorso si è assistito alla comparsa, nella letteratura specializzata, di articoli che mettevano in evidenza come l'uso di sistemi di indicatori, in molti casi, non produceva i risultati attesi. La reazione a queste evidenze sperimentali è stata la costruzione di sistemi di incentivi sempre più complicati, senza tuttavia mettere mai in discussione la validità dell'approccio.

In realtà, fornire un incentivo associato alle prestazioni costituisce un errore concettuale. Il contratto tra datore di lavoro e dipendente si basa sull’assunto che il lavoro sia svolto nel miglior modo possibile. L’incentivo crea confusione, in quanto induce a pensare che un lavoro ben fatto meriti una gratificazione, e questo implica che normalmente non ci si aspetti che il lavoratore operi al meglio delle sue potenzialità.

Il funzionamento e la validità del sistema di incentivi si basano essenzialmente su tre assunti:

  1. Le persone sono in grado di controllare l'esito delle loro azioni. In base a questo assunto, le persone disporrebbero dei mezzi per determinare i risultati dei loro sforzi, in modo da far corrispondere a uno sforzo maggiore un miglioramento del risultato.
  2. È possibile discriminare il contributo di una persona al conseguimento di un risultato. Se non fosse possibile isolare il contributo individuale dal contributo degli altri membri dell'organizzazione e dai fattori esterni, allora non sarebbe possibile istituire un sistema di incentivi equo e coerente per tutti.
  3. La presenza di un sistema di incentivi favorisce un miglioramento delle prestazioni.

Questi assunti continuano a mantenere una certa validità in rarissimi contesti, molto semplici e caratterizzati da attività meccaniche e ripetitive, ma si rivelano fallaci nella realtà della maggior parte delle organizzazioni. Le ragioni di tale inadeguatezza sono riportate di seguito.

  • Complessità e incertezza rendono assai difficile effettuare previsioni affidabili, soprattutto su un orizzonte temporale di medio-lungo periodo. Un miglioramento delle prestazioni potrebbe essere il risultato del concorso di circostanze particolarmente favorevoli esterne all'organizzazione, mentre eventi imprevedibili potrebbero pregiudicare la possibilità di conseguire gli obiettivi fissati, indipendentemente dall'abilità delle persone e dallo sforzo profuso.
  • Le organizzazioni sono sistemi. Le prestazioni di un'organizzazione sono il risultato dell'impatto dei fattori esterni, della variabilità, dell'incertezza, delle interazioni coordinate tra le persone appartenenti all'organizzazione e tra queste e le parti esterne direttamente interessate al flusso di valore (fornitori, clienti). Se, come indicato al punto precedente, tutto questo rende particolarmente difficile prevedere con precisione le prestazioni, la pretesa di isolare il contributo di un individuo alle prestazioni globali, o anche a quelle di una specifica area, appare priva di senso. La conseguenza di questo stato di cose è che qualunque sistema incentivante sarà esposto a critiche per la sua scarsa equità.
  • Gli incentivi creano confusione tra sistema di compensazione e gestione delle prestazioni. In ogni organizzazione è presente un sistema di compensazione, basato su un contratto, che chiarisce a ogni membro quali benefici materiali (retribuzione, benefit, bonus, ecc.) otterrà in cambio del suo impegno a favore dell'organizzazione. Il sistema di gestione delle prestazioni prevede invece la definizione di obiettivi, il monitoraggio dell'andamento dei risultati e l'attivazione di meccanismi di feedback efficaci e rapidi, per consentire alle persone di intervenire prontamente qualora si registri un divario tra le prestazioni reali e quelle attese. La compensazione deve essere percepita come equa, per consentire una totale focalizzazione sull'attività dell'organizzazione ed evitare che problemi in questo campo possano interferire con una corretta ed efficace gestione delle prestazioni.
  • La motivazione estrinseca non funziona. Molti studi (si veda, ad esempio, Daniel Pink) hanno evidenziato che il metodo del bastone e della carota funziona solo per i lavori semplici, da eseguire seguendo regole definite e con obiettivi chiari. Ma quando i lavori richiedono l'uso del pensiero critico (risoluzione di problemi o assunzione di decisioni complesse), gli incentivi possono addirittura danneggiare le prestazioni.

Questo considerazioni inducono a rivedere completamente il modo di stimolare le persone ad agire per il bene dell'organizzazione. Alcune delle indicazioni pratiche che si possono trarre da questo processo di revisione sono:

  1. Abolire gli incentivi associati alle prestazioni.
  2. Assicurare la netta separazione tra il sistema di feedback relativo alle prestazioni e il sistema di compensazione operante all'interno dell'organizzazione. Evitare di risolvere problemi di prestazione con mezzi associati alla retribuzione.
  3. Assicurare retribuzioni adeguate. Se una retribuzione elevata non contribuisce a motivare una persona, una retribuzione percepita come ingiusta può essere un forte fattore di demotivazione e, come tale, incidere sulla prestazione.
  4. Esercitare la leadership. Una leadership capace di ispirare i membri dell'organizzazione può ottenere il massimo beneficio dalla naturale tendenza delle persone a cercare la soddisfazione derivante da un lavoro ben fatto e dal riconoscimento dello stesso da parte di altri.

Quando si pensa al bastone e alla carota, in genere si visualizza l'immagine di un asino, da motivare all'azione con un adeguato sistema di premi e punizioni. Essendo stato pensato per gli asini, è opportuno limitare il campo di applicazione dei sistemi di incentivazione a questo contesto.

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