Le Parole del Management - 5. Complessità

Le Parole del Management - 5. Complessità


"Natura valde simplex est et sibi consona". ("La natura è estremamente semplice e coerente con se stessa").

I. Newton

 

Uno dei principali ostacoli che imprenditori e manager devono affrontare nello svolgimento del loro compito di assicurare la sopravvivenza e la prosperità alle organizzazioni da loro gestite è costituito dalla percezione di operare in un contesto sempre più complesso. L'elevato numero di fattori che sembrano avere un ruolo determinante nel processo decisionale, la crescente difficoltà nell'effettuare previsioni affidabili, la non linearità1 delle risposte a iniziative di cambiamento, sembrano confermare la validità di tale percezione.

I principali effetti della presenza della complessità sono costituiti da:

  • rallentamento dei processi, con particolare riferimento ai processi decisionali;
  • incremento dei rischi associati all'assunzione di decisioni.

Non sorprende che, per prevenire o mitigare questi effetti, imprenditori e manager cerchino di semplificare la realtà. Così le organizzazioni sono suddivise in sottosistemi (aree funzionali, unità di business, dipartimenti, ecc.) e ogni sottosistema è gestito come unità sostanzialmente indipendente, in base all'assunto che l'ottimizzazione del sistema equivalga alla somma delle ottimizzazioni dei sottosistemi. Al fine di risolvere problemi complessi, questi sono scomposti in parti più semplici, in base all'assunto che l'insieme delle soluzioni di tali componenti determini la soluzione del problema iniziale.

Questi tentativi di semplificazione, pur supportati da procedure tese a favorire il coordinamento e la sincronizzazione fra le parti, in generale non portano ai risultati attesi. Al contrario, essi sono spesso all'origine della nascita della mentalità funzionale, di molti comportamenti disallineati con gli obiettivi, di assenza di sincronizzazione, della persistenza di problemi cronici e, in ultima analisi, di un aumento della complessità.

Perché?

Le iniziative di semplificazione sopra esposte tendono spesso a ignorare o a sottovalutare l'importanza di una caratteristica fondamentale dei sistemi complessi: l'interdipendenza tra le parti. Questa interdipendenza ha come conseguenza il fatto che un'azione su una parte produce effetti su una o più parti del sistema, che a loro volta producono un impatto su altre parti, in base alle relazioni di causa-effetto e ai meccanismi di retroazione presenti nel sistema.

Tuttavia, è proprio l'esistenza delle interdipendenze tra le parti di un'organizzazione che offre la chiave per la soluzione del problema della gestione di un'organizzazione e, più in generale, di un sistema complesso.

La gestione di un'organizzazione richiede la definizione di iniziative finalizzate al conseguimento del suo obiettivo, la capacità di predirne gli effetti e di controllarne l'esecuzione. Pertanto, risulta fondamentale individuare il minimo numero di parti dell'organizzazione sulle quali agire per ottenere il risultato desiderato. Sotto il profilo gestionale, un'organizzazione apparirà tanto più semplice quanto minore sarà il numero di parti sulle quali è necessario agire per farla progredire verso l'obiettivo. Questo numero, a sua volta, diminuisce all'aumentare del numero di interconnessioni presenti.

Questo ci porta alla conclusione che ogni sistema, apparentemente complesso per l'elevato numero di interconnessioni, in realtà, sotto il profilo della possibilità di gestione, risulta intrinsecamente semplice. Quanto maggiore è il grado di interconnessione delle sue parti, tanto minore è il numero di parti sulle quali agire per orientare l'intero sistema nella direzione desiderata.

Per trarre beneficio dalla semplicità intrinseca dei sistemi apparentemente complessi è necessario individuare i pochi punti che ne condizionano le prestazioni globali. Questi punti sono i vincoli.

In sintesi, per gestire efficacemente un'organizzazione complessa è necessario:

  • acquisire la consapevolezza che ogni sistema complesso è caratterizzato da una semplicità intrinseca;
  • definire chiaramente l'obiettivo dell'organizzazione;
  • definire il modo di valutare (e possibilmente di misurare) il grado di perseguimento dell'obiettivo;
  • identificare il vincolo (o i pochi vincoli) dell'organizzazione e seguire i passi del Ciclo di Miglioramento Focalizzato. Una catena ha un solo anello debole, indipendentemente dal fatto di essere costituita da due anelli (sistema semplice) o da mille anelli (sistema complesso).

La percezione di complessità e i timori ad essa associati inducono a introdurre nelle organizzazioni politiche e pratiche operative che, come abbiamo visto, producono effetti negativi e spesso costituiscono il principale ostacolo al miglioramento.

La consapevolezza dell'esistenza di una semplicità intrinseca induce a ricercarla, a evidenziarla e a utilizzarla come leva gestionale per assicurare un miglioramento rapido, importante e continuativo nel tempo.

 

 

1. Una relazione causa-effetto si dice non lineare quando non esiste una relazione matematica semplice (ad esempio, proporzionalità diretta o inversa) tra la causa e l'effetto. Ad esempio, raddoppiando il numero di persone in un'organizzazione non si ottiene il doppio dei risultati iniziali; raddoppiando la dose consigliata di un farmaco in genere non si dimezza il tempo di guarigione o non si raddoppia il beneficio atteso. La non linearità è spesso determinata da relazioni causali con meccanismi di retroazione.

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