"Quello che non mi uccide, mi fortifica" 

Nassim Nicholas Taleb, autore del bestseller "Il Cigno Nero" (considerato dal Sunday Times uno dei dodici libri più influenti pubblicati dalla fine della seconda guerra mondiale) e fra i principali pensatori moderni nel settore economico-finanziario, ha rivelato, nel suo ultimo libro "Antifragile - Prosperare nel disordine", come prosperare in un mondo caratterizzato da complessità, da incertezza e, più in generale, da disordine.

Le persone e le organizzazioni operano in un contesto sempre più difficile da comprendere, in quanto la variabilità, l'incertezza, la turbolenza e la complessità generano fattori di stress che possono metterne in pericolo la sopravvivenza stessa. Inoltre, contrariamente a quanto comunemente si pensa sui benefici della gestione dei rischi (Risk Management), è impossibile calcolare il rischio che si verifichino eventi rari di grande impatto sul destino delle persone e/o delle organizzazioni (i cosiddetti "cigni neri") e predirne l'occorrenza. 

Pertanto, Taleb suggerisce di capovolgere l'approccio alla gestione del rischio: anziché effettuare calcoli e previsioni su ciò che potrà provocare un danno, si propone di focalizzare l'attenzione su come i sistemi  (persone e organizzazioni) reagiscono ai fattori di stress e su come migliorare tale risposta.

Sotto il profilo della reazione alla variabilità e all'incertezza, i sistemi vengono in generale classificati in due categorie:

• fragile: sistema che può essere facilmente danneggiato da cambiamenti o shock nell'ambiente interno o esterno;

• robusto: sistema capace di resistere a situazioni avverse, fino a una determinata soglia limite, rimanendo sostanzialmente immutato.

Non essendo presente, nella lingua parlata e scritta, un termine che esprima l'esatto opposto del termine "fragile", Taleb ha coniato il neologismo "antifragile", per indicare quelle cose che non solo traggono beneficio dai fattori di stress, dalla variabilità e dal disordine, ma hanno bisogno di tali elementi per sopravvivere e migliorare. Esempi di antifragilità si riscontrano diffusamente in natura: le ossa dell'uomo diventano più forti quando sottoposte a carico; il sistema immunitario reagisce ai fattori di stress sviluppando difese in grado di rendere l'organismo più capace di resistere ai successivi attacchi da parte di agenti patogeni.

Se si desidera immunizzare i sistemi (persone e organizzazioni) da errori nella valutazione dei rischi e proteggerli da eventi rari con impatto negativo devastante, è necessario trasformarli in modo da renderli antifragili, ossia in grado di trarre beneficio dall'instabilità e dal disordine. Poiché, a differenza del rischio, fragilità e antifragilità sono identificabili e perfino misurabili, è possibile stabilire dove si posiziona un sistema nella scala continua che va dalla fragilità all'antifragilità.

Se si limita l'analisi alle organizzazioni for profit, è lecito chiedersi se esista un metodo pratico per trasformare un'impresa da fragile ad antifragile.

La Theory of Constraints (TOC)¹ ha sviluppato negli ultimi anni processi e metodi pratici che si sono rivelati in grado di immunizzare le organizzazioni dagli effetti di situazioni congiunturali negative. Nel settore delle imprese for profit, la disponibilità di queste soluzioni ha consentito di mettere a punto un rigoroso processo di trasformazione di un’impresa tradizionale in una “Ever-Flourishing Company”², ossia in un'impresa in grado di prosperare indipendentemente dall'andamento del mercato.

Si può affermare che una Ever-Flourishing Company è un'impresa antifragile?

Per essere antifragile, un'impresa non deve solo limitare i danni derivanti dalla variabilità, dall'incertezza e dalla turbolenza del contesto in cui opera, ma deve trarre beneficio da tali fattori di stress, al punto da averne bisogno per migliorare le proprie prestazioni. Il possesso di questa caratteristica da parte di una Ever-Flourishing Company si può valutare a partire da due considerazioni:

• la maggior parte delle imprese opera in un contesto competitivo; pertanto non è importante avere prestazioni ottimali, ma è sufficiente che queste siano superiori a quelle dei concorrenti (e che la differenza sia percepibile dal mercato di riferimento);
• la disponibilità di strumenti e metodi efficaci per operare in contesti caratterizzati da variabilità, incertezza e "apparente complessità"³ è uno dei fattori che contraddistingue la Theory of Constraints da altre metodologie gestionali. Un esempio è dato da alcuni degli elementi utilizzati dalle imprese nel processo finalizzato ad acquisire lo status di Ever-Flourishing Company, quali: il processo decisionale, particolarmente strutturato per tenere in considerazione l'indeterminatezza che governa la maggior parte delle situazioni nelle quali si impone una scelta fra diverse alternative; la gestione dei buffer⁴; il costante riferimento alla realtà⁵ come elemento alla base dell'apprendimento organizzativo; la rinuncia a ricercare previsioni ottimali in favore di decisioni "sufficientemente buone", supportate da rapidi meccanismi di adattamento agli accadimenti reali.

Un'impresa che, grazie agli strumenti e ai metodi della Theory of Constraints, dispone di una capacità superiore a quella dei concorrenti di assumere decisioni corrette e di adattarsi rapidamente a un contesto incerto e variabile, può trarre vantaggio da condizioni di turbolenza, in quanto le consentono di aumentare il divario rispetto a imprese meno attrezzate in tal senso. Pertanto, in presenza di turbolenza, l'impresa potrà trarre vantaggi maggiori rispetto ai concorrenti qualora si manifestino circostanze favorevoli; viceversa, subirà danni inferiori rispetto ai concorrenti in concomitanza con eventi in grado di generare un impatto negativo.

Le imprese investono molto nel tentativo di individuare, calcolare e controllare i rischi associati alla loro attività, prendendo atto dell'impossibilità di ridurre la variabilità e l'incertezza a un livello accettabile. Il modello di gestione basato sul concetto di antifragilità propone di spostare l'attenzione dalla gestione del rischio alla risposta delle imprese ai fattori di stress, individuando e sviluppando quelle peculiarità che permettono di migliorare le prestazioni in presenza di tali fattori. Una Ever-Flourishing Company, grazie alla sua capacità di operare efficacemente in condizioni di turbolenza e perfino di trarne beneficio, possiede molte delle caratteristiche che contraddistinguono un'impresa antifragile.

Il processo di trasformazione di un'impresa gestita in modo tradizionale in una Ever-Flourishing Company è noto: la decisione di intraprenderlo è una questione di scelta.

1. La Theory of Constraints (TOC) è una metodologia per il miglioramento continuo che focalizza l’attenzione sui pochi fattori (in genere uno solo) che limitano le prestazioni globali di un’organizzazione, anziché su tutte le cose che possono essere migliorate. In questo modo è possibile conseguire miglioramenti rapidi, importanti e continuativi nel tempo.

2. Ever-Flourishing Company: impresa in grado di generare un valore che cresce in modo significativo e continuativo per tutte le parti interessate (dipendenti, clienti, azionisti, società), grazie a un incremento esponenziale delle prestazioni economiche, associato a una considerevole stabilità organizzativa.

3. Uno dei principi sui quali si fonda la Theory of Constraints afferma che ogni sistema, apparentemente complesso, se analizzato in profondità per individuarne le interconnessioni, si rivela governato da una semplicità intrinseca.

4. Un buffer costituisce una protezione nei confronti della variabilità e dell'incertezza. I buffer sono utilizzati diffusamente, anche se spesso inconsapevolmente. Esempi di buffer sono costituiti dalle scorte di materie prime (necessarie come protezione dall'incertezza nell'approvvigionamento e nel consumo), dall'anticipo con il quale vengono avviate le lavorazioni rispetto al tempo tecnico per la loro esecuzione (necessario come protezione dalle perturbazioni del ciclo produttivo) e dalla capacità produttiva superiore a quella strettamente necessaria per rispondere alla domanda (necessaria come protezione da possibili fluttuazioni positive della domanda). Un elemento di distinzione della Theory of Constraints consiste non solo nel prevedere in modo esplicito l'impiego dei buffer, ma nel basare buona parte dei meccanismi di controllo dei processi sull'esame della variazione dinamica dei buffer stessi.

5. La Theory of Constraints si basa sull'applicazione rigorosa del metodo scientifico nel campo dell'azione manageriale. Ogni volta che si riscontra una differenza sostanziale fra le aspettative e l'osservazione della realtà, si presenta l'opportunità, mediante l'uso degli strumenti che la Theory of Constraints mette a disposizione, di evidenziare gli assunti errati alla base delle aspettative e di sostituirli con nuovi assunti corretti, favorendo così una migliore comprensione del contesto e un miglioramento delle prestazioni.