L'acquisizione del consenso - Parte seconda

L'acquisizione del consenso - Parte seconda


1. Il consenso

Una delle condizioni necessarie per il successo di qualsiasi iniziativa di cambiamento consiste nel contributo attivo e coerente da parte di tutti coloro che hanno un ruolo significativo nel processo.

L’esercizio dell’autorità o dell’autorevolezza e la predisposizione di un’adeguata comunicazione possono consentire di ottenere un consenso formale all’iniziativa, ma non assicurano l’impegno di tutti gli attori del processo affinché il cambiamento sia portato a termine e produca i risultati attesi.

Acquisire il consenso non significa persuadere qualcuno a fare qualcosa. Si ottiene il consenso quando le parti interessate decidono liberamente e autonomamente di assumere la responsabilità della parte di propria competenza dell’iniziativa proposta, facendo diventare propri gli obiettivi della stessa. 

L’acquisizione del consenso funziona in quanto si basa su un principio fondamentale del comportamento umano: “Le persone generalmente agiscono nel proprio interesse”. Nel momento in cui le persone acquisiscono la consapevolezza di poter ricevere benefici significativi dal cambiamento (o di poter evitare enormi svantaggi associati allo status quo), la probabilità che si impegnino attivamente nelle iniziative di cambiamento aumenta sensibilmente. Al contrario, qualora il cambiamento rappresenti una potenziale minaccia allo status, all’autorità, alla sicurezza e/o alla soddisfazione delle parti interessate, la prevedibile reazione consisterà in una resistenza attiva, seguita da un consenso formale e da una resistenza passiva.

 

Alla luce di queste considerazioni, non sorprende l’elevato tasso di insuccesso dei progetti di miglioramento e l’impatto devastante di molte iniziative di cambiamento sul clima interno delle organizzazioni.

L’apparente conflitto fra gli interessi dell’organizzazione e gli interessi personali dei suoi membri sembra essere l’inevitabile conseguenza di ogni cambiamento e l’elemento in grado di determinare le scelte sul modo di affrontarlo: imposizione dell’iniziativa, adozione di soluzioni di compromesso quando risulta evidente che l’iniziativa non potrà essere portata a termine nel modo pianificato, o abbandono dell’iniziativa.

 

2. Il processo di acquisizione del consenso

La via di uscita da questa situazione si basa su due assunti fondamentali della Theory of Constraints: 

  1. “Le persone sono positive”,
  2. “Ogni conflitto può essere risolto con una soluzione vinco:vinci (win:win)”.

 

L’accettazione del primo assunto non equivale alla negazione dell’esistenza di comportamenti  dannosi per le organizzazioni, adottati da alcune persone nella piena consapevolezza del potenziale danno che tali comportamenti determinano. Affermare che le persone sono positive significa considerare irrealistica l’adozione volontaria di comportamenti che possono minacciare la soddisfazione di bisogni personali; pertanto, le reazioni basate sul biasimo e sulla coercizione di fronte ad atteggiamenti negativi, oltre a favorire la diffusione di un senso di sfiducia e di mancanza di rispetto, ostacolano la ricerca del modo per acquisire il consenso delle parti interessate, unica soluzione possibile al problema della resistenza al cambiamento.

 

Il secondo assunto, ossia la convinzione che in ogni situazione conflittuale sia sempre possibile trovare una soluzione in grado di soddisfare entrambe le parti, senza dover ricorrere a misure di compromesso, costituisce un vero salto di paradigma rispetto al modello mentale più diffuso, basato sulla constatazione dell’esistenza di conflitti apparentemente insanabili, che possono essere affrontati solo con misure che fanno perdere qualcosa ad almeno una delle parti. Lo sviluppo di un’efficace metodologia per la risoluzione dei conflitti, unitamente a due decenni di successi nella sperimentazione, hanno permesso di confermare la validità pratica di un atteggiamento basato sul secondo assunto, in netto contrasto con le conseguenze negative derivanti dall’accettazione o dalla “gestione” delle situazioni conflittuali.

La convinzione dell’esistenza di una soluzione vinco:vinci ci indica la direzione da seguire per acquisire il consenso delle persone chiamate a collaborare alla realizzazione di una proposta di cambiamento: eliminare il conflitto fra gli interessi dell’organizzazione e la tutela della soddisfazione dei bisogni delle persone.

 

L’attività finalizzata all’acquisizione del consenso deve costituire parte integrante di ogni progetto di cambiamento ed essere oggetto di pianificazione. Le fasi nelle quali si articola tale attività sono le seguenti:

  1. Individuare le parti interessate. In ogni progetto di cambiamento è indispensabile individuare a priori le persone delle quali è necessaria la collaborazione per conseguire gli obiettivi desiderati. Fanno parte di questo gruppo le persone che hanno la responsabilità e l’autorità per realizzare il cambiamento e quelle che avranno un ruolo attivo nelle iniziative da realizzare e/o sulle quali il cambiamento determinerà un impatto significativo.
  2. Individuare i potenziali oppositori e i motivi di opposizione. Fra le parti interessate, si devono individuare coloro che potrebbero opporre resistenza al cambiamento proposto, percependolo come una minaccia alla soddisfazione di bisogni personali. Per fare questo, è necessario interrogarsi sul potenziale impatto del cambiamento sulla percezione che le parti interessate hanno della propria sicurezza, della propria soddisfazione, del proprio status e/o della propria autorità. L’impiego della Matrice del Cambiamento1 può facilitare l’esecuzione di questa fase.
  3. Validare l’esistenza delle condizioni che possono generare fenomeni di resistenza. Qualora i potenziali oppositori sollevino obiezioni di natura tecnica e/o economica alla proposta di cambiamento, è opportuno innanzitutto verificare la fondatezza delle stesse, ma non si deve trascurare la possibilità che esse mascherino un’opposizione basata sulla percezione di una minaccia a bisogni di carattere personale.
  4. Identificare ed eliminare i conflitti. Per ognuno dei potenziali oppositori, verbalizzare il conflitto fra gli interessi personali e gli interessi dell’organizzazione, utilizzando il Diagramma di Risoluzione del Conflitto. Dopo avere evidenziato gli assunti che sorreggono ciascun conflitto, definire le soluzioni in grado di invalidare gli assunti chiave e di consentire a entrambe le parti (organizzazione e potenziali oppositori) di conseguire benefici dal cambiamento. 
  5. Completare l’analisi e la definizione del piano. Utilizzando gli strumenti e i metodi della Theory of Constraints per la pianificazione del cambiamento, aggiungere le soluzioni trovate alla proposta iniziale e portare a termine la fase di pianificazione.

Il piano finale conterrà le soluzioni introdotte per prevenire la resistenza al cambiamento come parti indistinguibili dal piano originario.

 

3. Conclusioni

La decisione di avviare un progetto di cambiamento, a qualunque livello sia assunta, non assicura il successo dell’iniziativa. La bontà della proposta, un’accurata pianificazione e un’efficace comunicazione costituiscono solo condizioni necessarie per il conseguimento degli obiettivi definiti. Solo l’acquisizione del consenso da parte di coloro il cui contributo è essenziale per l’esito positivo dell’iniziativa può permettere di superare le difficoltà che inevitabilmente si presentano quando si desidera cambiare lo status quo.

 

I Thinking Processes della Theory of Constraints sono stati utilizzati finora principalmente per favorire la fattibilità tecnica ed economica dei progetti di cambiamento. La possibilità di affrontare in modo logico la resistenza emozionale al cambiamento, tuttavia, offre nuove opportunità per l’applicazione di questi strumenti alla realizzazione delle condizioni per la fattibilità politica del cambiamento. L’acquisizione del consenso è destinata a produrre effetti positivi sui risultati e sul clima aziendale, che a loro volta favoriscono la creazione delle condizioni per un miglioramento continuo delle prestazioni.

 

 

1. La Matrice del Cambiamento è uno strumento che consente di rilevare, per ognuna delle parti interessate a un’iniziativa di cambiamento, gli aspetti positivi e gli aspetti negativi associati al cambiamento, unitamente agli aspetti positivi e agli aspetti negativi associati alla situazione attuale.

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