Il World Economic Forum ha recentemente pubblicato il Future of Jobs Report 2020, nel quale si delineano le prospettive per i prossimi cinque anni relative al mercato del lavoro e alle competenze richieste. In particolare, grazie al contributo dei principali operatori economici mondiali, il rapporto analizza l’effetto combinato sul mondo del lavoro di due eventi di grande impatto globale: la pandemia e la progressiva diffusione delle nuove tecnologie e dell’automazione.

Nonostante l’attuale elevato grado di incertezza, il rapporto individua alcuni aspetti relativi alle competenze dei lavoratori a tutti i livelli, che meritano di essere considerati con urgenza:

• Nei prossimi cinque anni, il 50% dei lavoratori dovrà riqualificare le proprie competenze per rispondere alle sfide imposte dall’evoluzione del quadro di riferimento.
• Il pensiero critico e analitico, la capacità di apprendere continuamente e la capacità di risolvere problemi complessi sono in cima alla lista delle competenze considerate di massima rilevanza per il prossimo quinquennio.

La maggiore importanza assegnata a competenze considerate “soft”, rispetto alle competenze tecniche necessarie per l’esecuzione di specifici compiti, evidenzia la crescente consapevolezza, da parte degli operatori economici, del ruolo che tali competenze giocano nel determinare il successo o l’insuccesso di un’organizzazione.

In un contesto caratterizzato da incertezza, complessità, limitata disponibilità di risorse e crescente velocità con la quale avvengono i cambiamenti, è evidente che i fattori critici di successo di oggi (vantaggio competitivo, nuova tecnologia, brand affermato, quota di mercato, ecc.) non offrono alcuna garanzia sulle prospettive future delle organizzazioni di qualsiasi settore, pubblico o privato.

Tuttavia, quando imprenditori e manager valutano l’opportunità di investire nello sviluppo delle competenze soft (competenze trasversali rispetto alle aree e ai livelli delle organizzazioni, quali la capacità di pensare in modo logico, di risolvere problemi complessi, di proporre iniziative efficaci, di comunicare chiaramente, di collaborare efficacemente con gli altri membri dell’organizzazione), si trovano a dover cercare di dare una risposta a tre domande fondamentali:

1. Perché è necessario sviluppare le competenze soft?
2. Qual è il ritorno dell’investimento nello sviluppo di tali competenze?
3. Qual è il processo da seguire per sviluppare queste competenze in un’organizzazione?

Perché sviluppare le competenze soft

L’attuale situazione congiunturale, la cui evoluzione e durata sono difficili da prevedere, impone un’attenta valutazione dell’impiego delle limitate risorse a disposizione delle organizzazioni, con particolare riferimento al tempo e al denaro. Pertanto, ogni decisione sull’allocazione delle risorse deve essere preceduta da un’analisi dei benefici attesi, dei costi, dei rischi associati al cambiamento e, cosa non meno importante, dei costi e dei rischi associati allo status quo.

Mentre la formazione finalizzata a sviluppare competenze tecniche è spesso una condizione necessaria per soddisfare un bisogno dell’organizzazione (acquisire una nuova tecnologia, entrare in un nuovo mercato, migliorare la soddisfazione dei clienti, prevenire danni ai lavoratori e all’ambiente, ecc.) e il suo beneficio può essere associato ai risultati attesi, nel caso delle competenze soft questa operazione appare più complicata. Lo sviluppo delle competenze soft, infatti, non è finalizzato a colmare un divario definito di competenze, ma piuttosto a consentire all’organizzazione di affrontare efficacemente situazioni future incerte e imprevedibili.

Questo rappresenta un punto centrale. In un contesto in rapida evoluzione, dove l’incertezza e la complessità rendono vano ogni tentativo di fare previsioni accurate di medio-lungo termine, le organizzazioni devono disporre di una “massa critica” di persone, dotate di competenze soft, in grado di affrontare efficacemente l’impatto di situazioni imprevedibili, che possono minacciare la sopravvivenza stessa delle organizzazione o costituire opportunità per il loro successo.

Il ritorno dell’investimento nelle competenze soft

Ma questa non è la sola ragione che dovrebbe indurre le organizzazioni a conferire un’alta priorità all’investimento nello sviluppo delle competenze soft. Per avere un’idea dei costi (e dei rischi) associati alla carenza di tali competenze nella situazione attuale delle loro organizzazioni, imprenditori e manager possono porsi alcune domande, quali:

• Qual è il costo di errori nel processo decisionale, o di ritardi nell’assunzione di decisioni, quando l’impatto delle decisioni è rilevante per il successo dell’organizzazione?
• Qual è il costo dell’adozione di soluzioni sintomatiche ai problemi, ossia soluzioni che affrontano le manifestazioni visibili dei problemi, ma non ne rimuovono la causa primaria?
• Qual è il costo di processi di cambiamento, destinati a generare importanti benefici economici per l’organizzazione, bloccati da disaccordi sulla natura del problema da affrontare, sulla direzione della soluzione, sull’efficacia della soluzione proposta o sui dettagli dell’implementazione della soluzione?
• Qual è il costo opportunità (valore associato alle attività che avrebbero potuto essere realizzate nello stesso tempo) delle riunioni interminabili, nelle quali emergono disallineamenti nelle posizioni dei partecipanti (diversità dei paradigmi di riferimento, diversa solidità logica delle argomentazioni, differenze nei codici di comunicazione, ecc.), che ostacolano, e in molti casi impediscono, il conseguimento dell’esito desiderato?
• Qual è il costo opportunità del ricorso all’attenzione del management per affrontare problemi che avrebbero dovuto essere affrontati e risolti a livello operativo?
• Qual è il costo dell’inerzia, ossia il prezzo che un’organizzazione paga quando rimane ancorata a un modello di business che ne ha favorito il successo, anche in presenza di chiari segnali che indicano la sopraggiunta inadeguatezza di tale modello?

Una risposta, seppure approssimativa, a domande come queste consente di stimare la dimensione del miglioramento delle prestazioni globali ottenibile mediante un potenziamento delle competenze soft. Una stima dei costi e del tempo necessario a realizzare le prime fasi del cambiamento, indicate nel paragrafo successivo, consente di determinare il ritorno dell’investimento e confrontarlo con le stime relative ad altri investimenti comuni (impianti, tecnologie, software, marketing, edifici, ecc.).

Sviluppare le competenze soft in un’organizzazione: come fare

In un precedente articolo ho evidenziato che, per cambiare la cultura di un’organizzazione, dal punto di vista pratico risulta più rapido ed efficace agire sul contesto, introducendo regole, procedure e meccanismi operativi che rendano facile e conveniente un progressivo cambiamento nel modo di pensare e di agire delle persone.

Considerazioni analoghe possono essere fatte quando ci si pone l’obiettivo di sviluppare le competenze soft, ossia le competenze associate a un modo di pensare chiaro ed efficace. Anche in questo caso l’obiettivo che ci si pone presuppone un cambiamento nella forma mentis delle persone, che può essere conseguito solo grazie al consenso, libero e consapevole, da parte dei diretti interessati. Pertanto, i criteri guida devono essere 1) il rispetto per le persone e 2) la fiducia nelle loro potenzialità e nel loro desiderio di contribuire positivamente al successo dell’organizzazione, se messe nelle condizioni di farlo senza pregiudicare i loro legittimi bisogni.

In base a questi criteri, per avviare un processo finalizzato allo sviluppo delle competenze soft è opportuno procedere all’attuazione di tre fasi, da realizzare nella sequenza definita:

1. Consapevolezza del problema. La prima fase consiste nel fare acquisire alle persone la consapevolezza dei fattori che limitano il nostro modo di pensare, indipendentemente dall’intelligenza o da altre capacità che riteniamo di possedere. La condivisione di casi di comuni errori del pensiero intuitivo, un approfondimento del ruolo dei paradigmi nel processo decisionale e l’esame di alcune delle più diffuse distorsioni cognitive, possono favorire il conseguimento dell’obiettivo definito.
2. Strumenti e metodi. La seconda fase consiste nel fornire alle persone gli strumenti e i metodi per pensare chiaramente e affrontare efficacemente le sfide che richiedono un approccio razionale. I Thinking Processes possono costituire un valido supporto per questa fase.
3. Progetto ambizioso. La terza fase consiste nella creazione di un contesto nel quale le persone sono indotte a mettere in pratica le competenze acquisite. Tale contesto deve spingere le persone a uscire dalla “comfort zone” costituita dai consueti modi di pensare e di agire, dato che la permanenza in tale stato renderebbe vane le iniziative relative alle due fasi precedenti. Un obiettivo sfidante, giudicato impossibile da conseguire con i metodi in uso, può creare le condizioni ideali per favorire il cambiamento desiderato e innescare un circolo virtuoso sostenuto da meccanismi di retroazione positiva. Una leadership interna, autorevole, consapevole ed efficace, rappresenta una condizione necessaria per il successo di questa fase. Un supporto esterno da parte di un facilitatore può accelerare il processo.

Conclusioni

Qual è la risorsa più preziosa alla quale un’organizzazione può aspirare?

Propongo una risposta: una persona impegnata, capace di pensare chiaramente.

Pensare chiaramente non è una facoltà posseduta da poche persone particolarmente dotate, ma una competenza, che può essere acquisita e sviluppata durante tutto l’arco della vita di una persona.

Per un’organizzazione, investire in modo produttivo nel capitale umano significa non solo permettere alle persone di acquisire le competenze tecniche che consentano loro di eseguire correttamente i compiti assegnati, ma anche creare una “massa critica” di persone in grado di pensare chiaramente e di costituire un volano capace di trasformare tutta l’organizzazione e renderla capace di prosperare in un contesto sempre più incerto e imprevedibile.