Che cos’è il benchmarking?

Il benchmarking è un metodo di valutazione dei processi, dei prodotti/servizi e delle prestazioni di un’organizzazione, basato sul confronto con altri processi, prodotti/servizi e organizzazioni, assunti come riferimento, appartenenti allo stesso settore o a settori diversi.

Lo scopo finale del benchmarking consiste nell’identificare eventuali modalità eccellenti (“best in class”), da adottare con o senza modifiche, al fine di ottenere un miglioramento delle prestazioni.

Sono state codificate varie forme di benchmarking:

• Benchmarking interno, nel quale si confrontano attività simili svolte in aree diverse della stessa organizzazione o dello stesso gruppo;
• Benchmarking competitivo, il cui scopo consiste nel paragonare processi, prodotti o servizi dei concorrenti di riferimento con i propri;
• Benchmarking di processo, che consiste nel confrontare processi simili realizzati da organizzazioni appartenenti allo stesso settore o a settori diversi;
• Benchmarking generico, che si propone di analizzare come una specifica attività è svolta da un’organizzazione considerata leader nell’area di interesse, al fine di trovare elementi utili per migliorare significativamente le prestazioni in quell’area.

Perché si ricorre al benchmarking?

Le organizzazioni sono sistemi complessi, costituiti da parti che interagiscono tra loro e con l’ambente esterno, in un ambito caratterizzato da una notevole incertezza. Per minimizzare i rischi associati alla necessità di fronteggiare la complessità e l’incertezza, imprenditori e manager tendono a guardarsi intorno per vedere che cosa fanno gli altri e quali risultati ottengono. Al fine di migliorare determinati aspetti della propria organizzazione, assumono come riferimento le organizzazioni che si sono particolarmente distinte per tali aspetti e che hanno avuto successo.

Seppure questo atteggiamento possa fornire l’illusione di certezza, in realtà questa attribuzione del successo di un’organizzazione a un particolare aspetto (quello oggetto di osservazione), induce a cadere nella trappola dell’imitazione, caratterizzata da due errori: 1) il successo di un’organizzazione raramente è dovuto a un solo fattore, ma piuttosto a una complessa interazione di vari elementi; 2) il tentativo di replicare il successo di un’organizzazione riproducendone un aspetto in un contesto diverso è destinato a produrre effetti deludenti, dato che, anche qualora nel caso di riferimento tale aspetto sia stato determinante per il risultato, è assai improbabile che nella nuova situazione sussistano le stesse catene di relazioni causa-effetto che collegano l’elemento in esame con l’esito atteso.

Un’altra delle ragioni che spingono imprenditori e manager a cercare riferimenti da emulare risiede nelle proprietà che caratterizzano il modo di funzionare del nostro cervello, che possono essere rappresentate mediante il modello dei due Sistemi (Sistema 1 e Sistema 2). Il cervello costituisce l’organo più dispendioso di energia per unità di peso del corpo umano. Pensare è una tra le attività del cervello che contribuiscono primariamente al consumo di energia. È naturale che, nel corso dell’evoluzione, si sia sviluppata nell’uomo la tendenza a seguire processi di pensiero semplificati (euristiche), che si manifesta in particolare in condizioni complesse e incerte, ossia quando la richiesta di uno sforzo cognitivo e razionale si presenta con maggiore evidenza. La ricerca di soluzioni preconfezionate rappresenta un buon modo per limitare lo sforzo associato al pensare.

C’è una terza ragione per la quale si ricorre al benchmarking, che ha origine dalla nostra paura del fallimento. Il meccanismo funziona così: 1) la complessità e l’incertezza rendono difficile la previsione dell’esito di una determinata decisione; 2) a posteriori, un eventuale esito negativo sarà imputato alla cattiva qualità della decisione; 3) il decisore sarà chiamato a difendersi dall’accusa (esplicita o implicita) di incompetenza; 4) la difesa sarà favorita dall’avere scelto un’opzione ritenuta universalmente valida nell’ambito di riferimento. Di qui appare evidente che, di fronte alla scelta tra varie opzioni, la scelta ricadrà su quella meno rischiosa, ossia sull’opzione considerata migliore nel contesto in esame.

L’utilizzo del benchmarking come strumento principale per gestire iniziative di miglioramento nelle organizzazioni presenta molti inconvenienti, principalmente associati al fatto che fornisce una falsa illusione di fare progressi e di affrontare in modo efficace la naturale avversione per la complessità e l’incertezza.

Il ricorso al benchmarking porta spesso al compiacimento. La tranquillità fornita dalla consapevolezza di avere seguito le migliori pratiche operative disponibili può generare uno stato di confortevole inerzia, che costituisce un ostacolo alla necessaria ricerca del miglioramento continuo.

Inoltre, il tentativo di imitare qualcosa di già disponibile (prodotti/servizi, processi, strategie, tattiche) può portare, al massimo, a ottenere prestazioni simili a quelle dei pionieri. Nel caso del benchmarking competitivo, l’imitazione di ciò che fanno i migliori concorrenti determina progressivamente un’uniformità di prestazioni nel settore di riferimento. Questa situazione semplifica il processo decisionale dei clienti, i quali, trovandosi di fronte a offerte indifferenziate, potranno basare le loro decisioni su un unico parametro: il prezzo di vendita. Gli inevitabili effetti di tutto questo sono: 1) guerra dei prezzi; 2) andamento delle prestazioni strettamente dipendente dalle oscillazioni del mercato, con conseguente incremento della fragilità dell’organizzazione.

Se lo scopo di ogni organizzazione consiste nel sopravvivere e prosperare, allora la focalizzazione deve essere sul principale fattore che le consente di mantenere o accrescere la propria posizione: la percezione di valore del cliente, relativa al prodotto/servizio offerto. Tale percezione costituisce la ragione principale che induce il cliente a scegliere a chi rivolgersi e quale prezzo è disposto a pagare. Pertanto, la chiave consiste nel perseguire una differenziazione, basata sulla ricerca di qualcosa che aumenti la percezione di valore del cliente relativa all'oggetto della propria offerta.

Il benchmarking può costituire un utile strumento di supporto al miglioramento delle prestazioni globali, purché non distragga il management dalla ricerca di un modo efficace per differenziare l’offerta della propria organizzazione, mediante la generazione di un valore crescente per il cliente.