Quando un'organizzazione si appresta a intraprendere un'importante iniziativa di cambiamento, è prassi comune che i responsabili dell'iniziativa cerchino informazioni in merito ad altre organizzazioni simili che hanno intrapreso iniziative analoghe. Tuttavia, dopo aver acquisito tali informazioni, si assiste sempre alla stessa reazione: "Ma noi siamo diversi...".

Ed è vero. Ma cosa induce allora un'organizzazione ad affrontare un cambiamento per imitazione?

L'esito di qualsiasi iniziativa di cambiamento è fortemente condizionato dalla variabilità e dall'incertezza, che manifestano il loro impatto in misura tanto più significativa quanto maggiore è l'intervallo di tempo tra la decisione di avviare l'iniziativa e il rilievo dei risultati. Il rischio associato alla decisione porta imprenditori e manager ad agire sotto la spinta di due forze:

• Paura dei potenziali effetti negativi dell'iniziativa di cambiamento o, nel caso in cui la decisione di cambiare non venga assunta, del mantenimento dello status quo. In genere, la paura esercita una pressione maggiore del desiderio dei benefici attesi dall'iniziativa in esame.
• Preoccupazione per come la decisione sarà valutata. Quando ci si accinge ad assumere una decisione si presta attenzione alla possibile reazione delle parti interessate, nei due momenti cruciali: a priori, ossia nella fase di approvazione e acquisizione del consenso, e a posteriori, alla luce dei risultati che produrrà, anche se il contesto potrà in quel momento essere molto diverso da quello nel quale la decisione è maturata. Questo induce a cercare argomentazioni valide a supporto della decisione, da utilizzare per sostenere la scelta sia nelle valutazioni a priori che in quelle a posteriori.

Qui entra in gioco il Management by Imitation (MBI). Ecco come funziona.

1. Un'organizzazione X avvia una determinata iniziativa (adozione di una nuova filosofia manageriale, un nuovo approccio metodologico, un'innovazione di prodotto o di processo) e ottiene un miglioramento delle proprie prestazioni.
2. L'organizzazione Y nota il miglioramento delle prestazioni di X e l'associa all'iniziativa avviata.
3. L'organizzazione Y acquisisce informazioni sull'iniziativa e, con l'ausilio di sostenitori interni e/o consulenti esterni, conclude che: a) l'iniziativa può essere adottata nel proprio contesto e, come è accaduto per X, b) l'iniziativa determinerà un miglioramento delle prestazioni.

Dal punto di vista personale il decisore trae indubbi vantaggi dal Management by Imitation, rispetto ad assumere decisioni in base a un'analisi effettuata in assenza di riferimenti. In primo luogo, si può avvalere di un supporto a sostegno della decisione: come minimo in un caso (quello al quale ci si riferisce) e almeno nel breve termine, l'iniziativa ha prodotto risultati positivi. Inoltre, se il riferimento è significativo, potrà utilizzarlo in seguito per sostenere la validità della decisione, qualora i risultati presentino uno scostamento significativo (negativo) rispetto alle attese.

Tuttavia, accanto a questi benefici, il Management by Imitation presenta vari effetti collaterali negativi.

In primo luogo, le soluzioni che hanno prodotto risultati positivi si basano su determinati assunti, che rappresentano condizioni al contorno esistenti nel contesto nel quale la soluzione ha funzionato. Tali assunti, unitamente all'implementazione dell'iniziativa, costituiscono le basi della catena di causa-effetto che ha determinato i risultati positivi. Ad esempio, una delle condizioni che devono sussistere affinché le soluzioni della Theory of Constraints siano efficaci é che l'organizzazione nella quale si applicano abbia un obiettivo definito e condiviso: qualora le diverse aree interagenti dell'organizzazione siano autorizzate a perseguire legittimamente obiettivi diversi, sarà al massimo possibile trarre beneficio dall'utilizzo di alcuni strumenti della Theory of Constraints, ma non sarà possibile ottenere un miglioramento significativo e continuativo nel tempo delle prestazioni. Pertanto, prima di applicare una soluzione che ha funzionato in un contesto analogo, é necessario individuare e verbalizzare le condizioni di quel contesto significative per il successo dell'iniziativa e verificare che esse siano valide anche nel proprio contesto.

Supponiamo, tuttavia, che l'iniziativa adottata, pur non essendo adatta per lo specifico contesto, produca nei primi tempi alcuni risultati positivi, grazie all'entusiasmo iniziale, all'attivo supporto del management e all'impegno di risorse profuso per sostenere il cambiamento necessario. È molto probabile che, nel periodo successivo, la dimensione dei risultati si riduca progressivamente, e con essa anche l'entusiasmo e il supporto del management. Tuttavia, l'investimento già fatto e i risultati iniziali indurranno a insistere nel mantenere in vita l'iniziativa, anziché indagare sui motivi del decadimento delle prestazioni. Finché, alla fine, l'iniziativa sarà abbandonata e il suo risultato andrà ad alimentare la statistica sui progetti di cambiamento, in base alla quale oltre il 70% di essi non produce i risultati attesi.

Ma l'aspetto forse più dannoso della tendenza a seguire acriticamente "ricette" già sperimentate da altri consiste nel fatto che questo approccio può portare, nel migliore dei casi, a equiparare le proprie prestazioni a quelle di altri. L'attenzione e le risorse assorbite dall'iniziativa impediranno infatti di analizzare attentamente il contesto e le proprie caratteristiche distintive, al fine di fare leva su tali elementi per creare un vantaggio competitivo significativo e sostenibile.

Come uscire da questa situazione conflittuale? Come evitare che imprenditori e manager dell'organizzazione, di fronte all'incertezza e alla bassa probabilità a priori di successo che caratterizzano ogni cambiamento significativo e alla diffidenza nei confronti di chi, dall'esterno o dall'interno, propone un'iniziativa potenzialmente meritevole di attenzione, preferiscano subire le conseguenze associate al mantenimento dello status quo?

Una possibile via d'uscita consiste nel definire i criteri che qualunque cambiamento significativo deve soddisfare e valutare se l'iniziativa proposta li soddisfa pienamente.

I criteri di valutazione sono specifici per ogni organizzazione, dato che dipendono dal contesto nel quale essa opera e dagli obiettivi che si pone. Tuttavia, è possibile definire alcuni criteri generali, che ogni iniziativa di cambiamento deve rispettare, validi indipendentemente dalla natura dell'organizzazione e dagli obiettivi specifici.
Vediamo quali sono tali criteri.

1. Considerazione esplicita dell'esistenza della variabilità e dell'incertezza. Poiché ogni decisione riguarda il futuro, è necessario considerare la possibilità che l'evoluzione del contesto sia diversa da quella prevedibile al momento della decisione.
2. Conciliazione del rispetto degli impegni di breve termine con gli obiettivi di medio-lungo termine. Un'iniziativa di cambiamento si inserisce in un contesto nel quale l'organizzazione sta già operando e ha precisi impegni da rispettare, che non devono in alcun modo essere sacrificati a favore del conseguimento degli obiettivi futuri.
3. Produzione di un impatto positivo, ora e in futuro, sull'organizzazione nel suo complesso. Questo impone un approccio sistemico, per prevenire effetti collaterali negativi e assicurare la sinergia delle parti interagenti dell'organizzazione.
4. Considerazione esplicita della limitata disponibilità di risorse, con particolare riferimento all'attenzione del management. Questo criterio di focalizzazione, unito al criterio 1, presuppone che i risultati attesi vadano oltre le normali oscillazioni delle prestazioni globali, dovute alla variabilità e all'incertezza.
5. Esposizione a rischi bassi, inferiori a quelli cui l'organizzazione andrebbe inevitabilmente incontro mantenendo lo status quo, dato che in ogni contesto in evoluzione il cambiamento costituisce una condizione necessaria per il miglioramento continuo, che a sua volta risulta necessario per assicurare la sopravvivenza e la prosperità nel medio-lungo termine.
6. Produzione di effetti win:win per l'organizzazione nel suo complesso e per le persone che ne fanno parte.
7. Prevenzione/risoluzione dei conflitti con altre valide iniziative in corso.

Le organizzazioni sono diverse l'una dall'altra, pur avendo alcuni caratteri che le rendono simili. Pertanto, anziché chiedere referenze e casi di successo di una iniziativa in contesti simili, imprenditori e manager dovrebbero ricercare le ragioni che giustificano la decisione di intraprendere una iniziativa di cambiamento, ponendosi la seguente domanda (e ponendola a consulenti e sostenitori interni dell'iniziativa): "Perché l'iniziativa in esame dovrebbe produrre risultati positivi nel mio contesto specifico?". I criteri di valutazione esposti forniscono un'utile guida per trovare una risposta esaustiva.