La resistenza al cambiamento costituisce una reazione naturale e istintiva nelle persone?

L’osservazione del fallimento di molte iniziative di miglioramento nelle organizzazioni, causato da diffusi fenomeni di resistenza attiva e/o passiva al cambiamento, farebbe propendere per una risposta positiva alla domanda.

Tuttavia, di fronte a un’ipotesi così potenzialmente gravida di conseguenze, è opportuno procedere a una verifica di validità, adottando l’approccio dello scienziato. Questo implica la ricerca di evidenze non finalizzate a confermare l’ipotesi, ma a falsificarla.

Se le persone sono naturalmente inclini a opporsi al cambiamento, ci si deve aspettare che la resistenza sarà tanto più forte quanto maggiore sarà la dimensione del cambiamento. Pertanto, ogni cambiamento importante dovrebbe essere oggetto di una decisa opposizione.

La realtà ci offre un quadro completamente diverso. Non è difficile osservare comportamenti orientati non solo all’accettazione, ma anche alla ricerca, alla promozione e al sostegno di cambiamenti radicali nella sfera professionale (ricerca di un nuovo lavoro, accettazione di nuove responsabilità, proposte di nuove iniziative, ecc.) e nella sfera privata (matrimonio, decisione di diventare genitori, cambio di residenza, separazione, adesione a una fede, ecc.).

La conclusione che si può trarre da queste osservazioni, in grado di spiegare sia i fenomeni di resistenza che quelli di ricerca del cambiamento, è che le persone non si oppongono per natura a qualsiasi variazione del loro status, ma giudicano ogni opportunità, in base all’impatto potenziale sulla loro condizione: se ritengono che il cambiamento produrrà effetti benefici su di loro, lo accetteranno o lo promuoveranno; in caso contrario, opporranno resistenza.

Ogni volta che si promuove una nuova iniziativa, destinata a generare effetti positivi, e si desidera prevenire fenomeni di resistenza, sarà necessario esaminare il cambiamento dal punto di vista di tutti coloro che saranno chiamati a svolgere un ruolo nella realizzazione del progetto (approvazione, coinvolgimento diretto o indiretto, destinatari dell’impatto), e prevedere la predisposizione di misure adeguate al fine di assicurare che i loro specifici bisogni e interessi siano soddisfatti, o almeno che non siano messi in pericolo dalla proposta.

La Theory of Constrsints mette a disposizione due strumenti per favorire la realizzazione di questa attività: la Matrice del Cambiamento e il Processo di Acquisizione del Consenso (i Sei Livelli di Resistenza).

Quando si pianifica un cambiamento, l’attenzione è in genere focalizzata sul cambiamento stesso, ossia sulla definizione dei risultati positivi attesi e sulla rilevazione di eventuali effetti collaterali negativi che si possono prevedere a seguito dell’avvio dell’iniziativa. Questa focalizzazione induce spesso a trascurare due elementi, altrettanto importanti, associati al cambiamento: gli aspetti positivi e gli aspetti negativi della situazione di partenza.

La Matrice del Cambiamento permette di classificare tutti i fattori rilevanti in un cambiamento, suddividendoli in quattro categorie, che sono:

1. Aspetti positivi del cambiamento (rappresentati da una pentola d’oro). È l’insieme dei benefici non disponibili ora, ma che ci si aspetta di ottenere qualora il cambiamento sia realizzato.
2. Aspetti negativi del cambiamento (rappresentati da due stampelle). Questa categoria racchiude l’insieme degli effetti negativi non presenti nella situazione di partenza, la cui manifestazione è considerata come un effetto probabile del cambiamento. In essa sono elencati gli ostacoli, gli effetti collaterali negativi e i rischi associati all’iniziativa proposta.
3. Aspetti negativi dello status quo (rappresentati da un alligatore). Sono elementi negativi della situazione attuale, che sono destinati a permanere in assenza del cambiamento.
4. Aspetti positivi dello status quo (rappresentati da una sirena). Sono aspetti positivi associati alla situazione di partenza, che si prevede di dover abbandonare o vedere fortemente ridimensionati, qualora il cambiamento sia realizzato.

Una rappresentazione chiara e sufficientemente completa dell’impatto potenziale del cambiamento considerato presuppone la rilevazione e l’esame scrupoloso di questi quattro insiemi di fattori per tutte le persone coinvolte a vario titolo nell’iniziativa. Per favorire la promozione, l’accettazione e il supporto del cambiamento, sarà opportuno fare leva sugli aspetti 1 e 3, e definire misure adeguate a minimizzare l’impatto degli aspetti 2 e 4.

Un’attenzione particolare deve essere riservata agli aspetti positivi dello status quo. Per alcune persone, l’attrazione rappresentata dalla stabilità, dalla capacità di rispondere “in qualche modo” alle sfide che si presentano, dai meccanismi di adattamento sviluppati con l’esperienza, da una posizione di prestigio conquistata con molti anni di duro lavoro, unita alla naturale avversione per le perdite teorizzata da D. Kahneman e A. Tversky, possono rappresentare delle gravi insidie al successo di un’iniziativa, in quanto raramente si manifestano apertamente e quasi sempre danno luogo a fenomeni di resistenza passiva al cambiamento.

Poiché non è lecito aspettarsi che una persona possa aderire volontariamente a un progetto percepito come potenzialmente dannoso per i propri bisogni e le proprie aspirazioni, è necessario che il piano, prima di essere presentato, sia integrato con misure in grado di eliminare, o almeno di mitigare, tale percezione. A tale scopo possono essere utilizzati i Thinking Processes.

La presentazione del piano alle parti interessate deve essere eseguita seguendo uno schema definito (Processo di Acquisizione del Consenso), finalizzato a superare, in una sequenza prestabilita, una serie di potenziali livelli di resistenza:

1. Disaccordo sul problema.
2. Disaccordo sulla direzione della soluzione
3. Disaccordo sul fatto che la soluzione risolva il problema
4. Esistenza di ramificazioni negative della soluzione
5. Esistenza di ostacoli alla realizzazione della soluzione
6. Paure non verbalizzate

Questa sequenza evidenzia l’importanza di procedere per gradi attraverso il conseguimento di un completo consenso dapprima sulla natura del problema all’origine del progetto di cambiamento, poi sulla soluzione e infine sui dettagli del piano operativo.

Questo processo consente di procedere in modo logico e controllato in tutte le fasi della presentazione dell’iniziativa e di affrontare con adeguati strumenti eventuali riserve sollevate dalle parti interessate, dopo averle classificate collegandole a un determinato livello di resistenza.

Se il Processo di Acquisizione del Consenso è stato condotto correttamente, al termine della fase 5 si dovrebbe ottenere il risultato desiderato (approvazione, accordo, supporto, accettazione, ecc.). In caso contrario, sarà opportuno ascoltare attentamente la natura delle obiezioni, in modo da comprendere che cosa non è stato preso in esame e predisporre adeguate misure correttive del piano prima di passare alla fase operativa.