Il mondo sta affrontando (o si prepara ad affrontare) un’emergenza sanitaria ed economica senza precedenti. La situazione è in evoluzione e nessuno è in grado di avanzare una stima attendibile sulla durata e sugli esiti finali di questa fase critica.

Paradossalmente, proprio la chiara percezione della criticità e dell’incertezza del momento, e la sofferenza che tutto questo sta generando, ci offrono un’opportunità unica, in quanto ci spingono a riflettere sulla natura di questi eventi e su che cosa possiamo fare per proteggere le nostre organizzazioni da simili fenomeni, prima che la situazione si normalizzi e i meccanismi psicologici di rimozione ci facciano dimenticare l’attuale esperienza, facendoci ricadere nella “comfort zone” dello status quo.

Che cosa sta succedendo?

La globalizzazione, il progressivo aumento delle interdipendenze tra i vari componenti del sistema economico (catene di fornitura, banche, servizi, catene di distribuzione, ecc.), delle interconnessioni e della circolazione di persone e di prodotti, ha dato origine a molte nuove opportunità, ma a un prezzo: una sensibile crescita della fragilità dell’intero sistema, ossia della sua vulnerabilità a subire danni rilevanti a seguito del verificarsi di un singolo evento che, per effetto di una serie di reazioni a catena, può generare un impatto enorme su una scala molto ampia. Quando tale evento presenta anche la caratteristica dell’imprevedibilità, esso viene definito “cigno nero”.

Di fronte agli effetti già evidenti e potenziali della diffusione dell’epidemia da Covid-19, molti analisti si sono affrettati ad affermare che siamo di fronte a un cigno nero.

Nassim Nicholas Taleb, autore del libro “Il cigno nero” e a cui si deve la diffusione di questa espressione nel linguaggio comune, ha recentemente negato che questo evento possa essere classificato come cigno nero, in quanto non presenta la caratteristica dell’imprevedibilità. Le epidemie di SARS e di EBOLA hanno fornito un’indicazione della potenziale gravità associata alla diffusione incontrollata di patologie per le quali non esiste una cura o un vaccino.

Nel suo libro “FACTFULNESS”, pubblicato nel 2018, il Dr. Hans Rosling (medico e accademico svedese) ha posto la pandemia, causata da un nuovo resistente tipo di influenza, in cima alla classifica dei maggiori rischi globali di cui preoccuparsi. “Una malattia trasportata dall’aria come l’influenza, con la capacità di diffondersi molto rapidamente, è ancora più pericolosa per l’umanità di patologie come l’EBOLA o l’AIDS” (FACTFULNESS, cap. 10).

Cigno nero o no, il punto essenziale è che ci troviamo di fronte a una situazione alla quale non eravamo preparati.

Questo potrà accadere ancora in futuro, come è già accaduto in passato (si pensi alle conseguenze dell’attacco terroristico al World Trade Center, del crollo di Lehman Brothers, dell’evento che ha fatto scoppiare la primavera araba, ecc.), al verificarsi di un evento imprevedibile, di grande impatto, in grado di mettere in pericolo la sopravvivenza delle nostre organizzazioni e il funzionamento dell’intero sistema economico.

Quali lezioni possiamo trarre dall’attuale situazione?

Più concretamente, che cosa può fare un’organizzazione per prepararsi ad affrontare situazioni che possono metterne in pericolo la sopravvivenza, senza dover attendere un ripensamento globale del sistema economico, teso a ridurne l’attuale fragilità?

Riporto di seguito alcuni esempi di considerazioni che, in un momento di grande incertezza come questo, possono assumere una particolare valenza.

• Priorità. Mai come in questo momento, nel quale la sopravvivenza di molte nostre organizzazioni appare in serio pericolo, risulta evidente che la legittima e necessaria esigenza di generare profitto deve essere subordinata al bisogno di mantenere in vita un’organizzazione, dato che quando questa esce di scena, cessa in modo irreversibile di generare valore per tutte le parti interessate. Lezione: nelle decisioni quotidiane e nella pianificazione strategica, non dimenticare mai l’ordine delle priorità.
• Possibilità di coinvolgimento diretto. Spesso, pur considerando la possibilità che accadano eventi di grande impatto, siamo guidati da un inconscio istinto di autodifesa che ci induce a pensare che comunque “non capiterà a noi, non saremo coinvolti direttamente”. Questo ci porta ad agire come se il rischio non ci riguardasse e a focalizzarci su logiche di breve-medio termine. Invece, tutto questo sta succedendo proprio a noi: sono poche le organizzazioni che possono considerarsi immuni dall’impatto che questa situazione ha o avrà in futuro. Lezione: poiché può succedere a noi, è necessario creare le condizioni per essere pronti ad affrontare eventi imprevedibili di grande impatto.
• Che cosa significa “prepararsi all’imprevedibile”. L’attuale situazione di incertezza non consente di stabilire se le nostre organizzazioni si dimostreranno sufficientemente robuste per superare la crisi. In generale, robustezza e resilienza non bastano ad assicurare la sopravvivenza di un’organizzazione, in quanto non è possibile prevedere la natura e la forza delle prossime onde d’urto. Per immunizzare un’organizzazione dall'impatto di eventi imprevedibili è necessario avviare un processo che la porti ad acquisire uno stato di crescente antifragilità, intesa come la proprietà posseduta dai sistemi che migliorano le proprie condizioni e le proprie prestazioni quando sono sottoposti a volatilità e a fattori di stress. Lezione: il perseguimento di una crescente antifragilità non è un’opzione, ma una condizione necessaria per aumentare la probabilità di sopravvivenza di un’organizzazione nel tempo.
• Il momento di cambiare. Quando un’organizzazione deve affrontare difficoltà come quelle associate all’attuale frangente, tutte le sue risorse sono assorbite dalla gestione dell’emergenza. La reazione all’emergenza ci induce a deviare da standard operativi consolidati e a seguire nuove regole, basate su nuovi assunti. Lezione: dopo aver reagito efficacemente all’emergenza, è importante fermarsi a riflettere sulle nuove regole seguite e sugli assunti sui quali sono basate, al fine di valutare se essi possono costituire la base per nuovi standard operativi di più ampia applicabilità.

Conclusioni

Supereremo questa situazione, sia sotto il profilo sanitario che sotto quello economico.

Tuttavia, mentre ci si augura che l’emergenza sanitaria rientri al più presto e si possa tornare a una gestione ordinaria della salute, per il mondo dell’economia sarebbe un grave errore auspicare un semplice ritorno alla normalità rappresentata dalla situazione antecedente la diffusione dell’epidemia. In questo caso, l’esito finale di questo evento sarebbe costituito dai soli danni.

La realtà ci sta impartendo alcune lezioni importanti. Un’attenta riflessione su ciò che sta accadendo ora ci può portare a scoprire quali cambiamenti possiamo e dobbiamo realizzare (nel processo decisionale, nelle pratiche operative, nelle procedure gestionali, nella scala delle priorità, nella forma mentis manageriale, …) per assicurare che le nostre organizzazioni possano migliorare la loro capacità di operare (e continuare a operare) nel gioco infinito del business.