L'idea è seducente nella sua semplicità: chi concorre al successo dell'organizzazione, con il proprio impegno e le proprie azioni, viene ricompensato in modo proporzionale al contributo fornito. Un sistema di incentivi basato sulla valutazione delle prestazioni individuali sembra rispondere a un principio elementare di equità e per questa ragione molte organizzazioni ne accettano la validità e cercano di declinarlo in modi compatibili con le loro caratteristiche peculiari.

Eppure, un esame rigoroso dei presupposti sui quali questo sistema si basa rivela un errore logico di fondo, indipendentemente dalle modalità di implementazione, che dovrebbe indurre a riconoscere che il sistema è strutturalmente insostenibile.

Contributi indipendenti e contributi interdipendenti

Per comprendere il problema alla radice, è utile ricorrere a un semplice esempio.

Si immagini che a tre persone, che chiameremo A, B e C, venga assegnato il compito di riempire una cassa con cento oggetti identici, da prelevare da un vicino deposito. In questo caso, il contributo di ciascuno è misurabile con precisione e indipendente da quello degli altri: se A inserisce cinquanta oggetti, B trenta e C venti, i rispettivi contributi sono determinabili in modo oggettivo e la loro somma coincide esattamente con il risultato finale desiderato.

Questo è il modello implicito sul quale si basa qualsiasi sistema di incentivi legato alle prestazioni individuali: il risultato globale come somma di contributi separabili, misurabili e attribuibili con certezza a ciascun soggetto.

Si consideri ora una situazione rappresentativa di molti contesti reali: un'organizzazione che si propone di vendere cento nuovi prodotti in un determinato periodo. Il conseguimento di questo obiettivo richiede il contributo coordinato e sincronizzato del marketing, della progettazione, degli acquisti, della produzione, della forza vendita, delle funzioni di supporto (logistica, qualità, controllo di gestione, risorse umane, ecc.) e della direzione generale.

Ogni funzione dipende dalle altre: un ritardo nella progettazione blocca la produzione; un errore negli acquisti compromette la qualità e i tempi di consegna; un’errata percezione dei bisogni dei clienti vanifica l’intero sforzo organizzativo.

In questa situazione, il risultato complessivo non è la somma dei contributi individuali. È l'effetto di una combinazione di azioni interdipendenti, dove l'assenza o l’inadeguatezza di un singolo contributo può annullare l'intero risultato, esattamente come la rottura di un solo anello compromette la capacità di un’intera catena di trasmettere una forza.

La pretesa di isolare e quantificare il contributo specifico di ogni persona a un risultato sistemico non ha, in questo caso, alcuna base logica.

Quando gli obiettivi individuali danneggiano il sistema

Se la misurazione del contributo individuale è logicamente impossibile in un sistema costituito da parti che agiscono in modo interdipendente, il tentativo di effettuarla comunque e di assumerla come base per la realizzazione di un sistema di incentivi e premi definiti a livello individuale può generare danni rilevanti per un’organizzazione.

Si pensi a una squadra di calcio nella quale ogni giocatore viene valutato e incentivato in base a obiettivi definiti per ruolo: al difensore viene chiesto di impedire alla squadra avversaria di segnare,  all'attaccante di fare il maggior numero possibile di goal. Un’impostazione apparentemente corretta e sensata. Ma che cosa accade quando, negli ultimi minuti di una partita che la squadra sta vincendo, l'allenatore chiede agli attaccanti di arretrare per difendere il risultato? O quando, in caso di risultato negativo, chiede ai difensori di portarsi in attacco per cercare di segnare? Per questi giocatori, seguire le indicazioni dell’allenatore significherebbe rinunciare alla propria prestazione individuale misurata, a beneficio del risultato collettivo.

Questo è esattamente ciò che accade nelle organizzazioni.

Quando i sistemi premianti sono costruiti su obiettivi funzionali (efficienza, taglio dei costi, risparmio sugli acquisti, volume di vendite, ecc.), assegnati a reparti o a singole persone, si crea un conflitto strutturale tra la ricerca dell’ottimizzazione della prestazione individuale e il perseguimento dell’obiettivo globale dell’organizzazione.

Spesso le persone non si comportano in modo disfunzionale per incompetenza o cinismo: semplicemente, in presenza di un conflitto, scelgono razionalmente di rispettare le regole del gioco che l'organizzazione stessa ha definito.

In questo caso, il sistema premiante non incentiva la collaborazione: la ostacola.

L'illusione dell'oggettività

Oltre all’impossibilità di quantificare i contributi individuali a un risultato determinato dalla combinazione di azioni interdipendenti e ai potenziali danni generati da un sistema di incentivi definiti a livello individuale, c’è un altro elemento che dovrebbe indurre a ripensare l’associazione tra incentivi e prestazioni individuali.

Affinché un sistema di incentivi basato sulla valutazione individuale funzioni e sia considerato equo, è necessario che il processo valutativo sia percepito come oggettivo contestualmente da chi valuta e da chi viene valutato.

Questa condizione, nella pratica, non è realizzabile.

La percezione che una persona ha del proprio contributo sarà sempre diversa dalla valutazione di tale contributo da parte dell’organizzazione. Si tende a valutare sé stessi in base all'impegno profuso e alle intenzioni, e gli altri in base ai comportamenti osservati e ai risultati. Ogni valutazione, inoltre, è soggetta a bias cognitivi e a ciò che le scienze comportamentali definiscono "rumore", ossia variazioni casuali nel giudizio, generate non dalla realtà osservata, ma dalle condizioni nelle quali il giudizio viene espresso.

Neppure il ricorso a dati oggettivi permette di colmare questo divario di percezione. Il successo o il fallimento nel conseguire un obiettivo sono il risultato della combinazione di iniziative coordinate da parte dell’organizzazione e di eventi esterni incontrollabili e spesso imprevedibili, che possono favorire o sfavorire l’ottenimento dell’esito desiderato. L’istituzione di un sistema che intenda incentivare l’impegno e premiare il merito individuale basandosi esclusivamente sui risultati è destinato a essere percepito come iniquo, in quanto condizionato pesantemente da fattori al di fuori del controllo delle persone coinvolte.

Questa percezione di iniquità è indipendente dalla raffinatezza degli strumenti di valutazione adottati. Anzi, più si investe nella sofisticazione e nella precisione degli strumenti di valutazione, più si alimenta l'illusione di poter raggiungere un'oggettività che, per ragioni logiche e psicologiche, rimane irraggiungibile.

Una direzione alternativa

Se non si dispone di un sistema valido per misurare oggettivamente le prestazioni individuali in un contesto interdipendente, la conclusione logica è chiara: è preferibile non avere alcun sistema di incentivi individuali piuttosto che adottarne uno strutturalmente insostenibile e considerato iniquo.

Questo non significa rinunciare a riconoscere i risultati dello sforzo organizzativo. Significa separare due questioni che vengono erroneamente trattate come una sola: compensazione e motivazione.

Le persone devono essere retribuite adeguatamente, per fare in modo che la retribuzione esca dal radar delle preoccupazioni quotidiane. La motivazione non si ottiene attraverso incentivi transazionali, ma creando le condizioni nelle quali le persone possano scegliere, liberamente e autonomamente, di fare la cosa giusta per l'organizzazione e per sé stesse.

Sul versante del riconoscimento economico dei risultati collettivi, una direzione percorribile è la condivisione di una quota dei profitti tra tutti i membri dell'organizzazione, secondo un criterio dichiarato esplicitamente come arbitrario (ad esempio, distribuita in modo proporzionale alla retribuzione ricevuta nel periodo di riferimento) e senza alcuna pretesa di riflettere il merito individuale.

Questo approccio ha il pregio di riconoscere un dato di fatto oggettivo: il risultato è il prodotto di uno sforzo collettivo, e come tale va trattato e incentivato. Dichiarare l'arbitrarietà del criterio non è un segnale di incapacità o di autoritarismo: è un atto di onestà intellettuale che previene la percezione di iniquità, anziché alimentarla. I criteri da adottare per realizzare questo metodo (soglie di attivazione, percentuali variabili, periodi di riferimento, compensi alternativi al denaro, ecc.) possono essere molteplici e calibrati sul contesto specifico di ogni organizzazione.

Separata e distinta da questo sistema deve rimanere la valutazione delle prestazioni individuali, intesa non come strumento per distribuire premi, ma come processo finalizzato a offrire alle persone un feedback sul proprio contributo, sulle opportunità di crescita e sul supporto di cui possono avere bisogno per esercitare pienamente il proprio ruolo.

Dopo aver sostenuto la necessità di rimuovere ogni associazione tra incentivi e prestazioni individuali, W. Edwards Deming fu invitato a proporre una soluzione alternativa per favorire il miglioramento dei risultati. La sua risposta fu lapidaria: “Prova con la leadership”. Interpreto questo suggerimento come l’indicazione a creare un contesto nel quale le persone desiderano dare il meglio di sé, perché comprendono il senso di ciò che fanno, ne condividono gli obiettivi e ne riconoscono il valore.

È un salto di paradigma che richiede coraggio. Ma è l'unica direzione logicamente sostenibile.