“Una strategia, per funzionare, deve avere continuità, non può essere costantemente reimpostata.”     Michael E. Porter

Ci possono essere tre ragioni per le quali un solido piano strategico non ha successo:

1. Le attività previste per la realizzazione della strategia non sono state completate, o sono state realizzate in modo sbagliato.
2. Le attività previste sono state realizzate correttamente e completamente, ma non hanno prodotto l’esito previsto perché c’era un errore nella logica seguita. In altri termini, è stato fatto ciò che non avrebbe dovuto essere fatto e/o non è stato fatto ciò che avrebbe dovuto essere fatto.
3. La logica seguita era corretta e le attività previste sono state realizzate in modo completo, ma sono emersi fattori, imprevedibili al momento della decisione, che hanno determinato un impatto negativo sull’esito.

Per affrontare efficacemente queste condizioni e prevenire potenziali danni è necessario che il piano strategico sia realizzato in modo da consentire:

• Una verifica della solidità logica dei legami tra le tattiche e le strategie corrispondenti e tra le strategie di livello superiore e i prerequisiti per conseguirle, basata sulla validazione delle assunzioni sulle quali tali legami si fondano.
• Una sincronizzazione delle iniziative da realizzare, al fine di assicurare che esse siano eseguite nella corretta sequenza e rispettando tempistiche definite.
• Una comunicazione del piano a tutte le parti interessate, ossia alle persone chiamate a svolgere un ruolo attivo nell'approvazione e/o nell'esecuzione del piano o sulle quali il piano avrà un impatto. Ognuno deve poter rispondere alle seguenti domande: “Quali iniziative ricadono sotto la mia responsabilità? Di quali iniziative sono responsabili le altre persone coinvolte nel piano? Come sono collegate queste iniziative al perseguimento dell’obiettivo globale? Come possiamo sapere se le azioni in corso stanno ottenendo i risultati attesi?
• Il completamento del processo di acquisizione del consenso di tutte le parti interessate, preliminare al passaggio alla fase esecutiva.Un efficace controllo in esecuzione, per assicurare che le tattiche previste siano eseguite correttamente nei tempi previsti.Una verifica periodica dell’efficacia e dell’adeguatezza del piano.

L'Albero di Strategia e Tattica è lo strumento che consente di rispondere a queste esigenze.

È lo strumento che consente di definire i cambiamenti necessari e sufficienti per conseguire un obiettivo strategico definito, la logica di supporto e la sequenza con la quale i cambiamenti devono essere realizzati.

Pur appartenendo all'insieme dei Thinking Processes, l'Albero di Strategia e Tattica ne rappresenta un potente elemento di sintesi, in quanto consente di organizzare efficacemente i risultati di analisi complesse ottenuti mediante l'uso degli altri strumenti, grazie all'impiego di entrambe le logiche di base: logica di necessità ("Per ottenere .... è necessario avere ....") e logica di sufficienza o causalità ("Se ...., allora ....").

Esso presenta una struttura piramidale, dove a ogni livello si trovano blocchi (nodi) che riportano le strategie e le tattiche con un livello di dettaglio crescente dall'alto verso il basso.

Come illustrato nella parte prima, ogni strategia costituisce un'affermazione che risponde alla domanda:

• A quale scopo? Qual è l'obiettivo specifico che si intende perseguire?

mentre la tattica corrispondente è un'affermazione che risponde alla domanda:

• Come? Quale modalità si deve seguire per ottenere l'obiettivo specifico?

La responsabilità del management che propone il piano non si limita a definire le strategie e le tattiche ai vari livelli di dettaglio, ma comprende anche l'illustrazione della logica di supporto.

In particolare, per ogni nodo è necessario rendere esplicite le ragioni che supportano il legame tra strategia e tattica, mediante la verbalizzazione di assunzioni che rispondono alle seguenti domande:

• Perché la tattica indicata è sufficiente a conseguire la corrispondente strategia? (assunzioni di sufficienza)
• Perché la tattica indicata è la sola possibile (necessaria) o costituisce la migliore tra le possibili tattiche per conseguire la corrispondente strategia? (assunzioni di necessità o di migliore alternativa)
• Perché si ritiene che la tattica indicata sia fattibile? (assunzioni di fattibilità)

Queste affermazioni sono definite Assunzioni Parallele, in quanto creano un legame logico biunivoco tra la strategia e la tattica in ogni nodo.

Per completare la definizione degli elementi che definiscono la solidità logica del piano è necessario verbalizzare le ragioni che legano ogni nodo al nodo del livello superiore e ai nodi del livello inferiore (quando presenti).

Il primo insieme di ragioni è costituito dalle Assunzioni di Necessità, che sono definite mediante la risposta alla seguente domanda:

• Perché la strategia in esame è necessaria per ottenere la strategia del livello superiore?

Il legame logico con i nodi del livello inferiore potrebbe essere stabilito mediante un'assunzione che risponde alla seguente domanda:

* Perché l'insieme delle strategie di livello inferiore è sufficiente a conseguire la strategia del nodo in esame al quale sono collegate?

Questa "sufficienza di gruppo", dal punto di vista pratico, non è mai dimostrabile: è sempre possibile l'esistenza di un fattore, ignoto alle persone responsabili della predisposizione e della validazione del piano nel momento in cui questo viene approvato, che risulta necessario per il conseguimento della strategia di livello superiore.

Pertanto, le Assunzioni di Sufficienza, che rappresentano il legame logico tra un nodo e i nodi di livello inferiore a esso collegati, sono affermazioni che illustrano le ragioni per le quali è necessario aggiungere un ulteriore livello di dettaglio che descriva i prerequisiti necessari a conseguire la strategia del nodo in esame. In particolare, le Assunzioni di Sufficienza sono costituite da avvertimenti a considerare fattori che rischiano di essere ignorati, la cui mancata considerazione impedisce di conseguire la sufficienza di gruppo delle strategie di livello inferiore.

Le Assunzioni di Sufficienza rispondono alle seguenti domande:

• Perché è necessario aggiungere un livello di dettaglio per favorire la realizzazione della strategia in esame?
• Quale specifico fattore, con elevata probabilità di essere ignorato, comprometterà la possibilità di conseguire la strategia in esame qualora non venga debitamente considerato?

La figura illustra la struttura generale dell'Albero di Strategia e Tattica e il contenuto di ogni nodo.

La struttura dell'Albero di Strategia e Tattica impone rigore nella verbalizzazione delle logiche di supporto. Questo sforzo iniziale è ampiamente ripagato dalla riduzione del rischio di ignorare elementi importanti nell'elaborazione del piano e dalla possibilità di disporre di un riferimento per verificare la validità nel tempo di quanto predisposto, in caso di mutamenti rilevanti delle condizioni al contorno.

Le assunzioni rappresentano condizioni la cui validità è il presupposto per la solidità logica del piano. Pertanto la validazione del piano consiste essenzialmente nella verifica della validità delle assunzioni nel contesto specifico in esame.

L'Albero di Strategia e Tattica costituisce un efficace strumento di comunicazione di un piano strategico, dato che presenta un quadro sinottico delle strategie, delle tattiche corrispondenti e delle logiche di supporto, fino a un livello di dettaglio sufficiente a consentirne l'esecuzione. Questa chiara rappresentazione facilita anche il processo di acquisizione del consenso, permettendo alle parti interessate di trovare risposta a potenziali perplessità o di contribuire attivamente al miglioramento del piano.

Ogni strategia destinata a realizzarsi in un arco temporale sufficientemente ampio (mesi, anni) è soggetta a un elevato grado di incertezza. Per questo motivo è necessario prevedere la disponibilità di buffer, finalizzati a proteggere gli aspetti chiave della strategia (attenzione del management, disponibilità e impegno delle persone, copertura finanziaria, tempistiche).

Una volta validato e approvato, il piano diventa un progetto, che può quindi essere gestito mediante le tecniche di project management. Poiché nell'esecuzione di un piano strategico l'incertezza, la complessità e la limitata disponibilità di risorse hanno un impatto rilevante, l'impiego del Critical Chain Project Management (CCPM) è fortemente raccomandato.