Le Parole del Management - 2. Focus

Le Parole del Management - 2. Focus


Tutto ciò che non è un consapevole impegno sulle cose importanti è un inconsapevole impegno sulle cose non importanti.
S. R. Covey

Se si cerca sul vocabolario il significato del termine "focus", si trovano diverse definizioni, principalmente attinenti al campo della fisica o della matematica. Volendo usare il termine in un contesto di gestione di impresa, una definizione in linea con la nostra intuizione e il nostro buon senso potrebbe essere:

focus = fare ciò che dovrebbe essere fatto

Che cosa dovrebbe essere fatto? 

Se parliamo di un’organizzazione for profit, ciò che dovrebbe essere fatto è ciò che apporta un miglioramento all’organizzazione, ossia che consente di generare un impatto economico positivo.

Il primo problema che si incontra consiste nel fatto che, se da un lato esiste un numero pressoché infinito di iniziative che porterebbero un beneficio all’organizzazione, le risorse disponibili per realizzarle (tempo, persone da dedicare, capitale da investire) sono limitate e questo impone una scelta dei progetti da avviare.

Un passo decisivo per conferire al termine "focus" un significato oggettivo venne compiuto oltre un secolo fa, grazie al lavoro di un economista, Vilfredo Pareto, successivamente ripreso ed esteso al campo del management da Joseph M. Juran. Il principio di Pareto afferma che, in molte situazioni, esistono pochi elementi che determinano la maggior parte dell’impatto. Tale principio è noto anche come regola 80-20: il 20% degli elementi determina l’80% dei risultati. Ad esempio, in un’impresa, l’80% del fatturato viene realizzato con circa il 20% dei clienti. Oppure, l’80% delle spese per l’acquisto di materiali viene realizzato con circa il 20% dei fornitori.

Il principio di Pareto fa capire quanto sia importante la focalizzazione: se si attivano iniziative scelte all'interno di quell’80% di esse che determina il 20% dei risultati, anziché all'interno di quel 20% che determina l’80% dei risultati, l’impatto può differire in modo enorme. Per questo si può concludere che: 
  1. la scelta delle iniziative di miglioramento non è arbitraria;
  2. l'insieme delle iniziative fra le quali operare tale scelta deve includere quelle determinanti ai fini del miglioramento delle prestazioni.

Detto questo, per analizzare le implicazioni pratiche del principio di Pareto, è necessario considerare un ulteriore aspetto determinante. Nonostante lo stesso Pareto lo avesse evidenziato, molti ignorano che la regola 80-20 vale se e solo se gli elementi non sono fra loro dipendenti. Quando ci sono interdipendenze, la situazione cambia radicalmente. Maggiori sono le interdipendenze fra i vari elementi, più critica diventa la situazione. Questo significa che, se utilizziamo il linguaggio di Pareto, in un contesto dove esistono forti interdipendenze fra gli elementi, la regola 80-20 può trasformarsi nella regola 99-1 oppure 99,9-0,1: lo 0,1% degli elementi determina il 99,9% dell’impatto.

Un'organizzazione, per definizione, è costituita da parti che interagiscono in modo non occasionale: pensiamo, ad esempio, all'interazione fra i processi di acquisto, progettazione,  ingegnerizzazione, produzione, vendita, gestione economico-finanziaria. In questo contesto, a causa dell'interdipendenza fra le parti, pochi elementi saranno responsabili della quasi totalità dell’impatto sulle prestazioni globali dell'organizzazione stessa.

Diventa determinante quindi per l'organizzazione comprendere quali siano questi pochi elementi che ne determinano la quasi totalità delle prestazioni, dato che le iniziative sui rimanenti elementi non solo porterebbero benefici molto modesti, ma, cosa più grave, assorbirebbero risorse sottraendole alle iniziative a maggiore impatto positivo.

Come si possono trovare i pochi elementi, agendo sui quali è possibile determinare un significativo impatto positivo sull'obiettivo dell'organizzazione?

Trovarli risulta abbastanza semplice, se solo ci si pone la domanda giusta. La domanda da porsi non è “Che cosa porta un beneficio all’organizzazione?”, ma “Che cosa impedisce all’organizzazione di conseguire il proprio obiettivo in misura maggiore?”.

La risposta a questa domanda porta a identificare il vincolo dell’organizzazione.

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