"Dimmi come mi misuri e ti dirò come mi comporterò."

Eliyahu M. Goldratt

L'introduzione di indicatori di prestazione risponde a una precisa esigenza presente in ogni organizzazione, indipendentemente dal settore di appartenenza, dalle dimensioni e dal prodotto/servizio offerto: mantenere il controllo della situazione e orientare le decisioni e i comportamenti verso ciò che bene per l'organizzazione nel suo complesso.

A tale scopo, un sistema di indicatori, unitamente ai meccanismi operativi che ne definiscono l'utilizzo, deve:

• misurare le prestazioni dell'organizzazione,
• fornire un supporto al processo decisionale,
• orientare i comportamenti, assicurando che le persone facciano ciò che si suppone porterà un beneficio all'organizzazione.

Alla base dell'utilizzo diffuso di indicatori numerici nelle organizzazioni c'è un assunto, che può essere sintetizzato in modo chiaro dalla frase di Peter Drucker: "Se non puoi misurare una cosa, non puoi migliorarla". L'attribuzione di un numero a un oggetto di misurazione sembra infatti conferirgli una dimensione reale, comunicabile, condivisibile e svincolata dalle opinioni soggettive delle diverse persone. Questa quantificazione, oltre a dare la tranquillizzante impressione di comprendere la realtà, sembra anche costituire la condizione necessaria per intraprendere qualsiasi tipo di analisi.

Per questo motivo le organizzazioni, quando assumono dimensioni tali da non poter più essere controllate a vista da un imprenditore o da un manager, vengono suddivise in sottosistemi (divisioni, aree, uffici, reparti, ecc.), a ogni sottosistema è assegnato un insieme di indicatori, per ognuno dei quali viene spesso definito un obiettivo (o almeno una direzione desiderata per il suo andamento) e assegnata la responsabilità per il controllo. Il quadro viene completato talvolta dalla definizione di un sistema di incentivi associati al conseguimento degli obiettivi e della periodicità con la quale saranno effettuate verifiche sull'andamento degli indicatori, per assicurare che la situazione non sfugga di mano e consentire di adottare provvedimenti adeguati in caso di prestazioni negative.

Tuttavia, questo processo, seppure apparentemente basato su una logica inoppugnabile, nella realtà produce una serie di effetti indesiderati che portano a ottenere un risultato opposto a quello desiderato, ossia alla perdita di controllo.

1. Defocalizzazione e microgestione. Troppi indicatori confondono e fanno perdere di vista le priorità, inducendo a disperdere l'attenzione su molti aspetti, spesso irrilevanti per le prestazioni globali dell'organizzazione. Ma il problema principale consiste nel fatto che quando una persona viene misurata sulla base di numerosi indicatori, nella pratica è autorizzata a non curarsi degli effetti delle sue azioni sull'organizzazione, purché determinino il miglioramento di almeno un indicatore. Dall'altro lato, un supervisore potrà, se lo desidera, trovare un pretesto per riprendere un collaboratore, in quanto sarà molto probabile trovare almeno un indicatore per il quale si sarà registrato un peggioramento della prestazione. La pratica di limitare il numero di indicatori a un insieme ristretto di KPIs (Key Performance Indicators) consente solo di arginare il fenomeno, senza tuttavia impedire il manifestarsi di questo effetto indesiderato e soprattutto di quelli esposti di seguito.
2. Conflitti. Un'area che cerca di perseguire gli obiettivi ad essa assegnati può talvolta entrare in conflitto con la legittima aspirazione di un'area diversa a perseguire i propri obiettivi. Ad esempio, il perseguimento della massima affidabilità delle consegne di un insieme di articoli gestiti a scorta può indurre il responsabile dell'evasione degli ordini a mantenere alto il livello delle scorte; il conseguente uso della liquidità aziendale potrebbe essere in conflitto con l'esigenza del responsabile finanziario di mantenere una certa disponibilità di cassa per far fronte agli impegni finanziari di breve termine e agli eventuali imprevisti. Oppure, la necessità di stravolgere i programmi di produzione per evadere un ordine urgente può indurre il responsabile delle operations a effettuare la difficile scelta tra perseguire i propri obiettivi di efficienza oppure fare ciò che (apparentemente) è bene per l'impresa (evadere l'ordine urgente). Questi conflitti in genere emergono durante le verifiche dell'andamento degli indicatori, trasformando le riunioni appositamente indette in occasioni per manifestazioni di biasimo, giochi di potere, lamentele e giustificazioni, che non servono a migliorare le prestazioni.
3. Limitazione delle prestazioni. Nel trattare il tema del controllo, si è osservato che la pratica di fissare obiettivi definiti induce a limitare gli sforzi tesi a superare l'obiettivo, qualora si presentino opportunità tali da consentire tale evenienza. Poiché il superamento di un obiettivo indurrà ad alzare significativamente il livello degli obiettivi futuri, al fine di mantenere alta la probabilità di conseguire questi ultimi, l'impegno sarà limitato allo stretto indispensabile per ottenere il premio o evitare la punizione conseguente al mancato raggiungimento dell'obiettivo.
4. Ostacolo al miglioramento. Spesso i sistemi di indicatori vengono definiti ignorando la presenza dei vincoli, ossia dei fattori che limitano le prestazioni globali delle organizzazioni. Ad esempio, gli indicatori di efficienza si basano sull'assunto che una risorsa è tanto più produttiva quanto più è attivata. Questo assunto, tuttavia, è valido solo per il vincolo: il tentativo di attivare ogni altra risorsa affinché esprima il suo massimo potenziale non produce un miglioramento delle prestazioni globali, ma al contrario può ostacolare un corretto sfruttamento del vincolo o produrre qualche altra forma di danno. Ad esempio, l'attivazione continua di risorse produttive non vincolo (ossia con capacità produttiva superiore a quella delle risorsa vincolo) non darà luogo a un incremento del profitto, ma solo a un incremento delle scorte di semilavorato o di prodotto finito.

All'origine di questi effetti indesiderati c'è il fatto che il processo normalmente seguito per la definizione dei sistemi di indicatori non tiene conto di tre fattori importanti che caratterizzano le organizzazioni e il contesto in cui operano:

• Incertezza. Nonostante la grande disponibilità di dati e di informazioni, i risultati globali delle organizzazioni, se non sono manipolati per scopi specifici, sono soggetti a grandi variazioni per l'impatto di eventi imprevedibili, sui quali spesso le organizzazioni non hanno alcun potere di controllo. E' molto difficile distinguere se un determinato esito, positivo o negativo, sia frutto dell'impegno di una persona o di un gruppo di persone oppure di un insieme di circostanze concomitanti, interagenti tra loro, imprevedibili e incontrollabili.
• Interdipendenze. L'interdipendenza tra i sottosistemi nei quali le organizzazioni sono suddivise, unita alla consapevolezza dell'esistenza e del ruolo del vincolo, rende evidente che il miglioramento delle prestazioni globali non può essere perseguito mediante il miglioramento degli indicatori di prestazione dei singoli sottosistemi. Qualsiasi iniziativa, per essere realistica, deve tenere conto di questo fatto ed essere condotta con approccio sistemico.
• Fattore umano. Le organizzazioni sono sistemi il cui funzionamento si basa sull'interazione tra le persone. Poiché il fattore umano condiziona tutte le decisioni e i comportamenti, variabili tipicamente umane come la fiducia, l'impegno, la motivazione, la collaborazione, la comunicazione, la lealtà, pur sottraendosi a ogni tentativo di misurazione, sono determinanti per il successo di un'organizzazione. L'impossibilità di quantificare queste variabili, tuttavia, non le rende meno importanti di altre per le quali può essere definito un indicatore numerico; inoltre, non significa che non si possa stabilire se queste variabili sono in aumento, stazionarie o in diminuzione, e definire iniziative tese a orientarne l'andamento se questo risulta insoddisfacente.

Quali caratteristiche deve avere allora un sistema di indicatori efficace?

Si possono definire alcune linee guida generali, applicabili a ogni organizzazione che si accinga a definire o a rivedere il proprio sistema di indicatori e desideri prevenire l'insorgenza degli effetti indesiderati descritti sopra.

1. Selezionare un ristretto numero di indicatori primari associati al rispetto degli impegni che l'organizzazione assume nei confronti dei suoi clienti o del mercato di riferimento. Il rispetto dei tempi di consegna e i tempi di evasione degli ordini sono esempi di tali indicatori.
2. Gli indicatori di prestazione interni devono essere il risultato di un processo di sviluppo dell'indicatore primario associato al conseguimento dell'obiettivo (Throughput = Velocità alla quale il sistema genera "unità obiettivo"), mantenendo l'approccio sistemico e considerando l'esistenza del vincolo.
3. Per verificare se un indicatore e i criteri per il suo impiego sono corretti, è sufficiente porsi la domanda: "Qual è il comportamento indotto dall'indicatore?". Se il comportamento può produrre un impatto negativo sulle prestazioni globali dell'organizzazione, è evidente che l'indicatore è sbagliato e deve essere eliminato.
4. In quanto fattore limitante le prestazioni, l'associazione di indicatori di prestazione a sistemi di incentivazione deve essere evitata. Sempre.

La possibilità di misurare una variabile non la rende più importante o più gestibile. La rende solo misurabile. Il bombardamento di dati al quale siamo quotidianamente sottoposti in modo crescente, può indurci a riservare troppa confidenza nell'importanza dei dati numerici e degli algoritmi di elaborazione. Il potere di attrazione della quantificazione finisce spesso per essere accettato come un modo facile per evitare la fatica di pensare e di esprimere un giudizio, basato sul buon senso e sulla logica.

Le persone si sentono rassicurate dal disporre di indicatori, in quanto l'osservazione degli indicatori fornisce l'illusione di avere la situazione sotto controllo.

Se si desidera sapere esattamente che cosa sta accadendo, e soprattutto se si desidera esercitare un impatto positivo sulla gestione, è necessario prendere in esame il sistema nel suo complesso e comprenderne le relazioni causali. Nel fare questo, non bisogna mai dimenticare che "non tutto ciò che conta può essere contato, e non tutto ciò che può essere contato conta" (William Bruce Cameron; frase spesso attribuita ad A. Einstein).