Il budget si è evoluto da uno strumento di gestione in un ostacolo alla gestione.

F. Carlucci

Ogni anno, in genere in corrispondenza dell’ultimo trimestre, nelle imprese si ripete un rituale al quale viene attribuita un’importanza vitale per il perseguimento degli obiettivi: la redazione del budget.

Che cos’è il budget e perché è considerato uno strumento fondamentale di gestione di un’impresa?

Il budget costituisce uno dei più comuni strumenti di pianificazione e controllo di un’organizzazione impegnata in un’attività economica. Il suo compito principale consiste nel creare un collegamento tra obiettivi e mezzi necessari per conseguirli. Inoltre, esso costituisce un riferimento per le successive verifiche, tese ad adottare opportuni provvedimenti qualora si registrino scostamenti tra i dati reali e quelli attesi.

Il processo di elaborazione del budget prevede un insieme di attività che richiedono un impegno intenso e prolungato di tutte le funzioni aziendali: raccolta, elaborazione e analisi dei dati rilevanti, esame delle minacce e delle opportunità, proposta e negoziazione degli obiettivi globali e funzionali, definizione di un piano di azioni, definizione delle modalità di verifica e riesame, ecc..

Questo processo presenta molti aspetti negativi, che possono minare l’armonia nelle organizzazioni:

• Tempo richiesto. Il processo richiede che i vertici dell’organizzazione impegnino gran parte del loro tempo nel processo, distogliendolo dalle iniziative di creazione e produzione di valore per le parti interessate interne ed esterne all’organizzazione.
• Guerra di nervi. Nel tentativo di proteggere la propria immagine e aumentare la probabilità di ottenere eventuali premi di risultato, i manager tendono a proporre obiettivi conservativi o, comunque, raggiungibili con un ragionevole grado di certezza; il top management, al contrario, propone obiettivi sfidanti e apparentemente irraggiungibili, nella consapevolezza di dover rivedere le aspettative al termine della fase di negoziazione. Tutto questo si traduce in un confronto di argomentazioni, durante il quale non è sempre chiaro chi stia operando per il bene dell’organizzazione.
• Profezie che si autoavverano. Una volta concordati gli obiettivi, questi diventano, di fatto, parametri limitanti le prestazioni: infatti ogni area aziendale farà lo sforzo necessario e sufficiente a conseguire i risultati attesi, senza correre il rischio di superarli abbondantemente, ben sapendo che eventuali risultati eccezionali causerebbero un innalzamento dell’asticella da superare nel periodo successivo.
• Perdita di vista delle priorità. La ricerca di una precisione assoluta nei dati da considerare e la disponibilità di mezzi di registrazione ed elaborazione sempre più potenti, induce a dedicare più importanza ai dati stessi che alla loro dinamica e a perdere di vista l’obiettivo del processo e il ruolo dell’incertezza sulla prevedibilità degli eventi futuri.

La verifica del progresso verso gli obiettivi stabiliti viene effettuata mediante attività di riesame, in molti casi realizzate con frequenza mensile. Lo scopo di queste attività consiste nell’identificare eventuali divari tra risultati e obiettivi, al fine di intraprendere tempestive azioni correttive tese a colmare tali divari o cogliere potenziali opportunità di miglioramento.

Nella realtà, spesso questi momenti di verifica sembrano avere scopi diversi da quello originario.

Qualora i risultati siano inferiori alle aspettative, la verifica si trasforma in una sorta di procedimento giudiziario: da un lato c’è chi cerca una facile soluzione dell’enigma nell’individuazione del colpevole, al quale attribuire la responsabilità delle prestazioni insufficienti; dall’altro lato c’è chi cerca di impostare una difesa preventiva, strutturando i dati e la loro interpretazione in modo da evidenziare l’impossibilità di ottenere risultati migliori di quelli effettivamente conseguiti.

Al contrario, qualora si registrino risultati in linea o superiori alle attese, un senso di compiacimento tende a diffondersi e a ostacolare la necessaria analisi, tesa a verificare l’eventuale presenza di opportunità, non previste nella fase di definizione del budget, che consentano di puntare a esiti decisamente superiori.

Alla luce delle considerazioni sopra esposte, una domanda sorge spontanea: i risultati del processo di predisposizione e verifica del budget giustificano l’impiego di tante risorse (tempo, denaro) e l’accettazione di tanti effetti indesiderati, che rischiano di esaurire le energie fisiche ed emozionali di imprenditori, manager e collaboratori?

A giudicare dalle prestazioni economiche delle imprese in periodi sufficientemente lunghi (oltre dieci anni), sembrerebbe di no. Sono poche le imprese che possono vantare un incremento progressivo dei profitti, anno dopo anno, in un arco temporale sufficientemente lungo, a fronte di piani che prevedono un miglioramento continuo. Pertanto, agli effetti di deterioramento del clima interno alle organizzazioni si aggiunge la frustrazione determinata dalla constatazione che lo sforzo prodotto è raramente premiato da risultati coerenti o superiori alle attese.

Esiste una valida alternativa al tradizionale processo di predisposizione e verifica del budget?

La risposta è sì, purché ci sia la disponibilità a rinunciare ad alcuni elementi fondamentali sui quali si basa il processo comunemente seguito.

Il nuovo processo deve seguire alcune linee guida:

1. Pochi indicatori chiave. Il miglioramento e il monitoraggio delle prestazioni deve essere basato su pochi (3-5) indicatori globali. L’andamento delle prestazioni globali deve essere valutato considerando congiuntamente i dati relativi agli indicatori scelti. Il Throughput Accounting fornisce un insieme coerente di indicatori globali di prestazione, associati alle principali variabili economiche di un’organizzazione.
2. Abolizione degli obiettivi numerici definiti. Nel trattare il tema degli incentivi, è stato messo in evidenza che “complessità e incertezza rendono assai difficile effettuare previsioni affidabili, soprattutto su un orizzonte temporale di medio-lungo periodo”. Rinunciando a obiettivi numerici definiti e sostituendoli con obiettivi di miglioramento degli indicatori prescelti rispetto a riferimenti concordati (ad esempio, la media mobile degli indicatori nelle ultime x settimane), si previene sia l’estenuante impegno dedicato alla negoziazione iniziale e alla difesa a seguito di prestazioni inadeguate, sia il compiacimento che ostacola il pieno sfruttamento di opportunità. Una delle conseguenze di questo approccio consiste nella necessità di rivedere il tradizionale processo di valutazione delle persone, che non può più essere basato semplicemente sui risultati numerici conseguiti.
3. Piano di azioni sistemico. Il miglioramento deve essere pianificato mediante la definizione di iniziative, quasi sempre interfunzionali, per ognuna delle quali deve essere possibile rispondere alla seguente domanda: “Perché si ritiene che l’iniziativa porterà a un miglioramento delle prestazioni, senza dare luogo a effetti collaterali negativi importanti?”.
4. Verifiche frequenti. La realtà cambia velocemente, sia per effetto di fattori esterni sui quali l’organizzazione non ha alcuna influenza, sia come risultato delle iniziative predisposte e attuate dall’organizzazione. Per questo è necessario predisporre frequenti momenti di verifica, che devono avere l’unico scopo di superare gli ostacoli che impediscono all’organizzazione di migliorare continuamente le prestazioni. Per questo, a seguito dell’esame della situazione (con l’ausilio degli indicatori prescelti e dei riferimenti), può essere necessario: a) definire le azioni correttive da adottare, b) confermare la linea di azioni definita, oppure c) rivedere il piano, a seguito del manifestarsi di condizioni nuove rilevanti, che compromettono l’efficacia del piano originario o fanno emergere nuove opportunità significative di miglioramento.

Un processo basato su queste linee guida presuppone e, contestualmente, favorisce un cambiamento nel modo di considerare le persone all’interno delle organizzazioni.