“Non c’è vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare.”

Lucio Anneo Seneca

Che cos’è la strategia e perché è necessaria?

In termini generali, la strategia è uno strumento che consente a un’organizzazione di fare progressi verso i propri obiettivi.

In ogni organizzazione, oltre al flusso delle attività ordinarie, tese a generare valore per i destinatari dei prodotti/servizi realizzati, dovrebbe essere attivo un flusso di iniziative finalizzate a generare nuovo valore per i clienti (attuali e potenziali) dell’organizzazione, in modo da assicurare che quest’ultima possa continuare a sopravvivere e a prosperare per un tempo indefinito.

La strategia costituisce l’elemento di riferimento per questo flusso di iniziative, in grado di fornire una direzione chiara e univoca per la definizione di ciò che deve essere fatto e di ciò che deve essere evitato, per consentire all’organizzazione di fare progressi nel perseguimento dei suoi obiettivi.

L’assenza di una strategia definita espone l’organizzazione a molti rischi. Accecati dalla falsa illusione di stabilità e sicurezza che provano quando la domanda dei propri prodotti o servizi è sufficiente, imprenditori e manager spesso non percepiscono la presenza di minacce latenti, che possono mettere in pericolo la sopravvivenza dell’organizzazione: l’avvento di una situazione congiunturale negativa (ad esempio, una contrazione del mercato di riferimento o una crisi economica globale); l’ingresso di nuovi concorrenti capaci di guadagnare rapidamente significative quote di mercato; l’introduzione di un’innovazione in grado di cambiare le regole del gioco del settore (ad esempio, l’introduzione del servizio di streaming video online nel settore del noleggio dei film su supporto fisico); l’emergenza di un Cigno Nero, ossia di un evento imprevedibile, di impatto enorme e su vasta scala.

Una buona strategia deve soddisfare alcuni criteri generali.

• Innanzitutto, deve favorire il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione nella misura massima possibile, in considerazione delle condizioni al contorno.
• In secondo luogo, deve soddisfare le condizioni necessarie al conseguimento degli obiettivi. Per un’organizzazione for profit, mentre l’obiettivo primario può essere costituito dalla massimizzazione dell’utile netto e del ritorno dell’investimento, la soddisfazione dei clienti e la creazione di un ambiente di lavoro sicuro e appagante per i dipendenti sono due condizioni necessarie, che non richiedono di essere massimizzate, bensì di essere soddisfatte al di sopra di una soglia minima accettabile.
• In terzo luogo, deve identificare e considerare le caratteristiche rilevanti del contesto, con particolare riferimento all’incertezza, alla complessità e alla limitatezza delle risorse disponibili. Questo criterio, oltre a favorire l’analisi di fattibilità tecnica ed economica delle iniziative associate alla strategia, dovrebbe prevenire l’assunzione di rischi eccessivamente alti nella scelta della linea strategica da seguire.
• Infine, deve produrre risultati sostenibili, indipendentemente dall’evoluzione del contesto.

La definizione di una strategia costituisce il principale compito dei vertici di un’organizzazione.

Qui può nascere un problema.

Nel tentativo di generare il massimo valore possibile per l’organizzazione e per i suoi clienti, il management può essere indotto a definire una strategia che preveda un gran numero di iniziative, ognuna delle quali in grado di produrre un miglioramento delle prestazioni globali. Dato che non esiste un limite pratico al numero di iniziative che possono fornire un contributo positivo alle prestazioni future dell’organizzazione, è facile cadere nella trappola di disperdere le risorse dell’organizzazione su troppi fronti e di avviare iniziative a basso impatto o in conflitto tra loro. L’effetto più grave di questa dispersione consiste nel fatto che essa costituisce il modo più efficace di sprecare il fattore che limita il flusso delle iniziative tese ad assicurare il futuro dell’organizzazione: l’attenzione del management, ossia la quantità limitata di tempo che il management può dedicare alla definizione delle strategie e delle tattiche finalizzate a mantenere in vita l’organizzazione e a consentirle di prosperare continuativamente.

Per sfruttare l’attenzione del management, è necessario che sia focalizzata su pochi elementi, attorno ai quali definire una strategia in grado di produrre un impatto rilevante sulla possibilità dell’organizzazione di continuare a svolgere il proprio ruolo anche in futuro.

Se si riflette attentamente su questa esigenza, possiamo identificare un elemento che, a prescindere dal contesto e dalle caratteristiche dell’organizzazione, può costituire il nucleo centrale di riferimento per la costruzione di una strategia che consenta il massimo sfruttamento possibile dell’attenzione del management: il Vantaggio Competitivo Decisivo (Decisive Competitive Edge, DCE).

Una strategia basata sulla costruzione, la capitalizzazione e il sostegno di un DCE, oltre a soddisfare i quattro criteri sopra riportati, permette di risolvere il conflitto, presente in molte organizzazioni, tra la ricerca di sicurezza e stabilità, che richiede di evitare di correre i rischi associati a iniziative di miglioramento, e l’esigenza di proteggere la sopravvivenza e la prosperità futura, che impone l’avvio di progetti dall’esito incerto. La disponibilità di un DCE rappresenta una sorta di “assicurazione sulla vita” per un’organizzazione, in quanto garantisce stabilità in condizioni normali e consente di limitare i danni in situazioni congiunturali negative.

Affinché in un’organizzazione si verifichi un cambiamento desiderato, è necessario che la strategia sia declinata in un piano operativo eseguibile, al quale viene talvolta assegnato il nome di “tattica”. Mentre la strategia definisce gli obiettivi di alto livello, indicanti la direzione che l’organizzazione deve seguire, la tattica rappresenta l’insieme delle attività necessarie per realizzare la strategia.

Queste definizioni di strategia e tattica inducono a porsi alcune domande:

• Qual è il confine tra strategia e tattica?
• Qual è la logica che consente di passare dalla strategia alla tattica?
• Se la strategia deve fornire una chiara direzione da seguire, l’intento strategico primario deve essere declinato nei prerequisiti che lo compongono e lo illustrano con un adeguato grado di dettaglio. Questi prerequisiti devono essere considerati componenti della strategia o della tattica?

Per superare le difficoltà che si incontrano nel tentativo di rispondere in modo chiaro ed esauriente a queste domande, il Dr. Eliyahu M. Goldratt ha suggerito che i termini “strategia” e “tattica” dovevano essere ridefiniti, proponendo le seguenti definizioni:

• Strategia è la risposta alla domanda: “A quale scopo?”. Essa definisce lo scopo per il quale si intraprende una determinata azione, ossia l’obiettivo che si intende perseguire mediante l’iniziativa pianificata.
• Tattica è la risposta alla domanda: “Come?”. Essa definisce la modalità da seguire per ottenere l’obiettivo definito nella strategia corrispondente.

Da queste definizioni è evidente che ogni strategia, al livello più alto o a livello dei prerequisiti, dovrebbe avere una tattica associata: strategia e tattica dovrebbero essere presenti a coppie in un piano strategico. Infatti, per ogni iniziativa, a qualsiasi livello di dettaglio, è sempre possibile definire le corrispondenti strategia (rispondendo alla domanda “Qual è lo scopo dell’iniziativa?”) e tattica (rispondendo alla domanda “Come deve essere realizzata l’iniziativa?”).

Nella figura è illustrata la differenza tra l’approccio convenzionale alla pianificazione strategica e l’approccio che nasce dalle definizioni sopra riportate.

Le nuove definizioni di strategia e tattica sono state il punto di partenza per lo sviluppo di uno strumento logico per supportare la definizione, la validazione, la comunicazione e l’implementazione di un piano strategico: l’Albero di Strategia e Tattica.

La descrizione dell’Albero di Strategia e Tattica sarà l’oggetto della parte seconda.

(Continua)