Servizi

1000Servizi0servizisezione dedicata ai servizi per le aziendeServizi01013/03/2019 15:3913/03/2019 16:13000181011010Gestione Operations0gestione-operationsGestione OperationsGestione Operations<h1 class="h1-responsive white-text indigo darken-4 py-5">GESTIONE OPERATIONS</h1> Semplifica e migliora la gestione del flusso operativo, beneficiando della presenza di un fattore limitante {{link_button}}01105/03/2019 15:0402/04/2019 11:4001023<h2 class="h2-responsive">LA SFIDA NELLA PRODUZIONE DI PRODOTTI/SERVIZI</h2> Le organizzazioni impegnate nella produzione di prodotti o di servizi devono affrontare quotidianamente una sfida: rispettare sistematicamente gli impegni assunti e migliorare continuamente le prestazioni, in presenza di complessità e incertezza e potendo disporre di risorse limitate (capacità produttiva, tempo, materiali, denaro, ecc.). I metodi tradizionali di gestione dei flussi operativi considerano le risorse limitate, ma si dimostrano spesso inadeguati a controllare l'effetto combinato della interdipendenza tra le variabili e dell'incertezza ad esse associata. Questa situazione, unita alla ricerca di un bilanciamento delle capacità lungo il flusso operativo, porta a una serie di effetti indesiderati: <ul> <li>Le prestazioni di puntualità delle consegne sono modeste.</li> <li>I tempi di risposta agli ordini sono troppo lunghi.</li> <li>Le scorte (di materie prime, di semilavorati, di prodotti finiti) sono troppo elevate.</li> <li>Spesso manca ciò che serve per alimentare il flusso operativo.</li> <li>I programmi di produzione (e le priorità) cambiano frequentemente.</li> <li>Le iniziative di miglioramento intraprese non producono i risultati attesi.</li> <li>Eventuali miglioramenti producono un effetto solo temporaneo.</li> <li>Il profitto è inferiore alle aspettative.</li> <li>Il Ritorno degli Investimenti è modesto o inesistente.</li> </ul><h2 class="h2-responsive">STABILITÀ E MIGLIORAMENTO IN UN CONTESTO INCERTO E INSTABILE</h2> <h3 class="h3-responsive">IL MODO PIÙ SEMPLICE, PIÙ VELOCE, A PIÙ BASSO RISCHIO, PER OTTENERE MIGLIORAMENTI SIGNIFICATIVI DELLE PRESTAZIONI OPERATIVE</h3> La direzione della soluzione consiste nell'introdurre un modo semplice e pratico per: <ul> <li>pianificare il flusso operativo, inserendo buffer adeguati a proteggere l'obiettivo da conseguire dall'impatto della variabilità e dell'incertezza e a consentire una sufficiente flessibilità nella fase esecutiva;</li> <li>controllare il flusso nella fase esecutiva, seguendo criteri di priorità chiari e condivisi;</li> <li>migliorare il flusso, utilizzando il sistema di controllo in esecuzione (buffer management) per identificare i principali fattori di perturbazione e focalizzare l'attenzione sulla loro progressiva rimozione.</li> </ul> La focalizzazione dell'attenzione sul fattore che limita le prestazioni globali, il <a href="http://www.antifragility.it/faqs">vincolo</a>, e l'applicazione del <a href="http://www.antifragility.it/14/ciclo-di-miglioramento-focalizzato.html">Ciclo di Miglioramento Focalizzato</a>, consentono di semplificare la gestione e di esercitare un effetto leva sulle prestazioni, dando luogo a miglioramenti rapidi, significativi e continuativi nel tempo.<h2 class="h2-responsive" style="text-align: center;">BENEFICI PER IMPRENDITORI E MANAGER</h2> <div class="two-columns"> <ul> <li>Miglioramento della puntualità delle consegne</li> <li>Riduzione del lead time</li> <li>Riduzione della quantità di scorte</li> <li>Liberazione di capacità produttiva</li> <li>Stabilizzazione del flusso operativo</li> <li>Possibilità di costruire un Vantaggio Competitivo Decisivo</li> <li>Incremento del profitto e della redditività</li> <li>Riduzione dello stress organizzativo</li> <li>Disponibilità di più tempo per la famiglia, le relazioni e i propri interessi</li> </ul> </div>01/1/gestione-operations.html21010Gestione Progetti0gestione-progettigestione progettiGestione progetti<h1 class="h1-responsive white-text indigo darken-4 py-5">GESTIONE PROGETTI</h1> Completa più progetti con le stesse risorse, rispettando le specifiche, il budget e i tempi assegnati {{link_button}}01109/03/2019 10:2903/04/2019 16:4701045<h2 class="h1-responsive h2-responsive">PERCHÉ È DIFFICILE GESTIRE I PROGETTI?</h2> Un progetto è un insieme di attività coordinate, finalizzato a ottenere un risultato unico (mai realizzato prima), nel rispetto dei tempi e delle risorse assegnate. L'unicità del risultato e del processo da attuare, unitamente alla variabilità e all'incertezza che caratterizza questo contesto, rende arduo il conseguimento del triplice obiettivo: rispetto delle specifiche, dei tempi e dei costi assegnati. Questa situazione determina una serie di effetti indesiderati: <ul> <li>Le date di completamento dei progetti non sono sempre rispettate.</li> <li>Si registrano spesso sforamenti nel budget assegnato ai progetti.</li> <li>Le specifiche dei progetti non sono rispettate sistematicamente.</li> <li>Le persone che lavorano sulle attività dei progetti sono spesso sovraccariche.</li> <li>Le priorità non sono sempre chiare e condivise.</li> <li>Le date di completamento dei progetti imposte dai clienti sono giudicate impossibili da rispettare.</li> </ul><h2 class="h2-responsive">PIÙ PROGETTI CON LE STESSE RISORSE, RISPETTANDO TEMPI, BUDGET E SPECIFICHE</h2> <blockquote class="blockquote mb-0">"NON È IMPORTANTE CHE CIASCUNA ATTIVITÀ SIA COMPLETATA NEL TEMPO ASSEGNATO, È ESSENZIALE CHE L'INTERO PROGETTO SIA COMPLETATO IN TEMPO."</blockquote> La direzione della soluzione parte dall'obiettivo di creare piani di progetto stabili, che tuttavia abbiano una sufficiente flessibilità per assorbire i cambiamenti, effetti spesso ineliminabili della variabilità e dell'incertezza. Il Critical Chain Project Management (CCPM), applicato sia a progetti singoli che in contesti multi-projects, fornisce un modo pratico ed efficace per: <ul> <li>pianificare i progetti, incorporando e rendendo esplicito un meccanismo operativo per proteggerli dall'impatto dell'incertezza;</li> <li>controllare i progetti in fase esecutiva, fornendo chiari criteri per le priorità e per gli eventuali interventi straordinari.</li> </ul><h2 class="h2-responsive" style="text-align: center;">BENEFICI PER IMPRENDITORI E MANAGER</h2> <div class="two-columns"> <ul> <li>Miglioramento della puntualità di completamento dei progetti</li> <li>Riduzione della durata dei progetti (20-30%)</li> <li>Incremento del numero di progetti gestiti con le stesse risorse (20-50%)</li> <li>Miglioramento della redditività dei progetti</li> <li>Riduzione del time to market (nuovi prodotti/servizi)</li> <li>Semplificazione del monitoraggio dello stato di avanzamento</li> <li>Segnalazione anticipata delle perturbazioni rilevanti</li> <li>Criteri di priorità chiari e univoci</li> <li>Riduzione dello stress delle persone impegnate nelle attività di progetto</li> <li>Non più ripianificazioni frequenti</li> <li>Miglior coordinamento tra progetti diversi</li> </ul> </div>01/2/gestione-progetti.html31010Business Strategy0impresa-antifragileBusiness StrategyBusiness Strategy<h1 class="h1-responsive white-text indigo darken-4 py-5">BUSINESS STRATEGY</h1> Assicura una crescita armoniosa e sostenibile alla tua impresa e preparala all'impatto di eventi imprevedibili {{link_button}}01109/03/2019 10:5203/04/2019 16:5501067<h2 class="h1-responsive h2-responsive">SOPRAVVIVERE E PROSPERARE NELL'IMPREVEDIBILITÀ</h2> <h3 class="h2-responsive h3-responsive">PERCHÉ TANTE INIZIATIVE DI MIGLIORAMENTO PRODUCONO RISULTATI MODESTI?</h3> Il principale compito di imprenditori e manager consiste nell'assicurare la sopravvivenza e la prosperità delle imprese che gestiscono, in un contesto caratterizzato da variabilità, incertezza e complessità crescenti. L'impossibilità di prevedere con accuratezza le conseguenze globali delle proprie decisioni nel medio-lungo termine, pone imprenditori e manager in un conflitto: <ul> <li>da un lato, il timore di conseguenze negative delle proprie decisioni e azioni li induce a rinviare iniziative di cambiamento importanti, percepite come ad alto rischio (non fare ciò che dovrebbe essere fatto);</li> <li>dall'altro lato, la consapevolezza della necessità di migliorare le prestazioni li spinge a intraprendere tante piccole iniziative, il cui unico effetto consiste nell'assorbire risorse, producendo risultati modesti o negativi (fare ciò che non dovrebbe essere fatto).</li> </ul> Questo conflitto è all'origine di una serie di effetti indesiderati: <ul> <li>Le iniziative di miglioramento non producono i risultati attesi</li> <li>I risultati economici sono inferiori alle aspettative</li> <li>Il prezzo di vendita è il principale fattore di negoziazione (guerra dei prezzi)</li> <li>La concorrenza condiziona le decisioni strategiche e operative</li> <li>Situazioni congiunturali negative (crisi economiche, crollo del mercato di riferimento, ecc.) minacciano seriamente la sopravvivenza dell'organizzazione</li> <li>Il management è sovraccarico</li> <li>C'è un diffuso senso di sfiducia a tutti i livelli dell'organizzazione</li> </ul><h2 class="h1-responsive h2-responsive">LA STRADA PER IL SUCCESSO: VIABLE VISION</h2> <h3 class="h2-responsive h3-responsive">COSTRUIRE, CAPITALIZZARE E SOSTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DECISIVO E APPLICARE I PRINCIPI DELL'ANTIFRAGILITÀ</h3> La realizzazione del processo <a href="http://www.antifragility.it/19/viable-vision.html">Viable Vision,</a> integrato con le applicazioni pratiche dei principi dell'antifragilità, consentirà alla tua organizzazione di conciliare le necessità di breve termine con il miglioramento continuo delle prestazioni globali e dell'armonia all'interno dell'organizzazione. Focalizzando l'attenzione sulla generazione di un valore eccezionale per i clienti/destinatari del prodotto/servizio, sarà possibile mettere in pratica un processo strutturato finalizzato a identificare, costruire, capitalizzare e sostenere un <a href="http://www.antifragility.it/faqs">Vantaggio Competitivo Decisivo</a>. In questo modo, la concorrenza diventerà un fattore irrilevante. La reiterazione del processo, grazie all'acquisizione delle competenze necessarie, permetterà di trasformare l'organizzazione in una <a href="http://www.antifragility.it/faqs">Ever-Flourishing Company</a>, in grado anche di beneficiare della normale alternanza di situazioni congiunturali positive e negative.<h2 class="h1-responsive h2-responsive" style="text-align: center;">BENEFICI PER IMPRENDITORI E MANAGER</h2> <div class="two-columns"> <ul> <li>Crescita significativa e continuativa delle prestazioni economiche</li> <li>Disponibilità di un Vantaggio Competitivo Decisivo rispetto ai concorrenti</li> <li>Aumento della stabilità organizzativa</li> <li>Padronanza di un processo per l'assunzione di decisioni efficaci in condizioni di complessità e incertezza</li> <li>Immunizzazione progressiva dell'organizzazione dall'impatto di situazioni congiunturali negative</li> <li>Disponibilità di più tempo, da dedicare alle iniziative importanti, alla famiglia, alle relazioni e ai propri interessi</li> </ul> </div>01/3/impresa-antifragile.html/10/servizi.html1100Risorse0risorserisorse consultabilirisorse01015/03/2019 15:2115/03/2019 15:2100092810121100Antifragilità0antifragilitapagina dedicata all'antifragilitàAntifragilità<h2 class="h2-responsive">L’antifragilità è la proprietà posseduta dai sistemi che migliorano la propria condizione e le proprie prestazioni quando sono sottoposti a fattori di stress.</h2> Perché il concetto di antifragilità è così importante oggi? Esiste un processo pratico in grado di fare acquisire progressivamente a un’impresa lo stato antifragile? L’obiettivo primario di ogni impresa consiste nell’assicurare la propria sopravvivenza. Le imprese investono ingenti risorse sul proprio futuro. Tuttavia, è sufficiente una contrazione del mercato di riferimento o una crisi economica per evidenziare la debolezza strutturale di imprese apparentemente solide.<blockquote class="blockquote">"Quando soffiano forti venti, non costruire muri, ma piuttosto mulini a vento; c'é un modo per convertire ogni avversità in combustibile per il miglioramento."<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Proverbio cinese</footer></blockquote>   La globalizzazione dei mercati, la crescente interconnessione fra i sistemi, l'ineliminabile presenza di incertezza e la non linearità dei sistemi complessi, rendono sempre più difficile per le imprese la definizione di misure adeguate a garantire la propria sopravvivenza nel medio-lungo termine. In particolare, le moderne metodologie di gestione del rischio non assicurano alle imprese la capacità di resistere all'impatto dei cosiddetti "Cigni Neri", ossia di eventi che hanno le seguenti caratteristiche: <ol> <li>sono anomali e imprevedibili (la probabilità che si verifichino è impossibile da calcolare);</li> <li> hanno un impatto enorme;</li> <li>a posteriori, danno l'impressione di essere stati parzialmente previsti, in quanto è sempre possibile fornire una spiegazione retrospettiva al loro accadimento.</li> </ol> La rilevanza di questi eventi induce a pensare che ciò che non possiamo prevedere abbia un impatto potenziale molto maggiore di ciò che possiamo ragionevolmente comprendere in una gestione controllata dei rischi d'impresa. Inoltre, i fattori di contesto sopra indicati (globalizzazione, non linearità dei sistemi complessi, crescente complessità e incertezza) determinano un aumento della frequenza dei Cigni Neri e della velocità di propagazione del loro impatto. Poiché le imprese potrebbero non avere il tempo sufficiente per organizzare una risposta adeguata a eventi in grado di mettere in pericolo la loro sopravvivenza, si propone di capovolgere l'approccio alla gestione del rischio: anziché effettuare calcoli e previsioni su ciò che potrà provocare un danno, si propone di focalizzare l'attenzione su come le imprese reagiscono ai fattori di stress e su come migliorare tale risposta. Sotto il profilo della reazione ai fattori di stress (variabilità, incertezza, situazioni congiunturali positive o negative, ecc.) le imprese possono essere classificate in tre categorie: <ul> <li>fragile: impresa che può essere facilmente danneggiato da cambiamenti o shock nell'ambiente interno o esterno;</li> <li>robusta (o resiliente): impresa capace di resistere o adattarsi a situazioni avverse, fino a una determinata soglia limite, rimanendo sostanzialmente immutata;</li> <li>antifragile: impresa che, al contrario dell'impresa fragile, migliora la propria condizione e le proprie prestazioni grazie all'impatto di cambiamenti o shock ai quali viene sottoposta (fino a una determinata soglia limite).</li> </ul> Dal punto di vista pratico, non è possibile stabilire se un'impresa sia sufficientemente robusta o resiliente per sopravvivere all'impatto del prossimo Cigno Nero. Nessuna impresa può essere considerata immune dagli effetti di situazioni congiunturali particolarmente negative, specialmente se tali situazioni si protraggono per un tempo sufficientemente lungo. Mentre non esiste un metodo pratico per prevedere eventi improbabili di grande impatto, è possibile valutare e, in alcuni casi, misurare, la fragilità di un'impresa. Mediante la comprensione delle strategie che consentono di ridurre la fragilità e incrementare l'antifragilità, è possibile costruire una guida ai processi decisionali non-predittivi in condizioni di incertezza e definire le tattiche per conferire a un'impresa una crescente antifragilità, ossia una maggiore capacità di sopravvivere e prosperare in un contesto volatile e instabile. La Theory of Constraints (TOC) dispone di strumenti di supporto ai processi decisionali in condizioni di incertezza e di metodi per la realizzazione delle tattiche necessarie a portare progressivamente un'impresa dallo stato fragile a uno stato di antifragilità sempre crescente. L'impiego di tali strumenti e metodi consente inoltre di risolvere il conflitto fra logiche di breve e di medio-lungo termine, assicurando la coerenza fra le misure necessarie per il miglioramento rapido delle prestazioni e le tattiche finalizzate a garantire la sopravvivenza e la prosperità dell'impresa nel tempo.01015/03/2019 15:2726/03/2019 18:00000101100/12/antifragilita.html131100Theory of Constraints0theory-of-constraintsTHEORY OF CONSTRAINTSTheory of constraints<blockquote class="blockquote mb-0">"Tutto ciò che non è un consapevole impegno sulle cose importanti è un inconsapevole impegno sulle cose non importanti."<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">S.R. Covey</footer></blockquote><blockquote class="blockquote mb-0">"Tutto ciò che non è un consapevole impegno sulle cose importanti è un inconsapevole impegno sulle cose non importanti."<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">S.R. Covey </footer></blockquote>   La Teoria dei Vincoli (Theory of Constraints, TOC) è una metodologia per il miglioramento continuo che focalizza l’attenzione su ciò che limita le prestazioni globali di un’organizzazione, anziché sulle cose che possono essere migliorate. Focalizzando l’attenzione e la gestione sull’elemento che limita le prestazioni, è possibile ottenere un vero e proprio effetto leva, che permette di conseguire risultati rapidi, importanti e sostenibili nel tempo. Sviluppata sotto l'impulso del fisico israeliano Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Teoria dei Vincoli si basa sul fatto che ogni sistema esistente nel mondo reale (le organizzazioni sono sistemi) deve avere almeno un fattore  che ne limita le prestazioni. Se così non fosse, il sistema potrebbe produrre un ammontare infinito di output, che nel caso di un’azienda for profit corrisponderebbe a un profitto infinito. Questo fattore limitante viene definito "<a href="/faqs">vincolo</a>". I vincoli determinano sempre l’output del sistema, indipendentemente dal fatto che siano gestiti in modo consapevole. Pertanto, esiste un solo modo per assicurare il controllo e il miglioramento delle prestazioni globali di un'organizzazione: acquisire la competenza per gestire i vincoli con attenzione. A differenza delle filosofie manageriali più diffuse, che si propongono di creare valore mediante l’eliminazione degli sprechi e la riduzione della variabilità, la Teoria dei Vincoli previene la dispersione delle risorse in numerose iniziative a basso impatto e fornisce la guida per massimizzare l’effetto dell’azione manageriale, mediante l’applicazione di soluzioni in grado di utilizzare il fattore limitante come vera e propria leva gestionale. I principi della Teoria dei Vincoli forniscono al management l’abilità di focalizzare il miglioramento delle prestazioni collegando le azioni locali alle prestazioni globali, in altre parole definendo con precisione l’impatto delle azioni manageriali sul risultato globale. L’universalità di questi principi determina inoltre l’estrema versatilità dell’approccio, che produce miglioramenti significativi nella maggior parte dei contesti (imprese di piccole, medie e grandi dimensioni, instabilità del mercato, condizioni congiunturali sfavorevoli, ecc.). I progetti di miglioramento organizzativo basati sull’approccio sistemico focalizzato sono caratterizzati da: <ul> <li>elevata velocità di conseguimento di risultati importanti, grazie alla focalizzazione dell’impiego delle risorse su poche leve gestionali (spesso una sola: il vincolo);</li> <li>creazione di un processo decisionale che, come una bussola, orienti l’azione manageriale e consenta di valutare a priori l’impatto di ogni decisione/azione sull’ultima riga del conto economico;</li> <li>generazione di una competitività sostenibile, in grado di immunizzare l’organizzazione dagli effetti determinati da crisi finanziarie o andamenti congiunturali negativi, sulla base di un rigoroso processo di costruzione, capitalizzazione e sostegno di un vantaggio competitivo decisivo;</li> <li>aumento della stabilità organizzativa, grazie alla graduale eliminazione dei conflitti, all’incremento della capacità di reagire efficacemente a eventi imprevedibili e alla creazione di un chiaro legame di causa-effetto fra le iniziative intraprese e gli obiettivi da conseguire.</li> </ul> Dall’inizio degli anni ’80, quando il Dr. Goldratt ha sviluppato la prima soluzione in ambito produttivo, a oggi, la Teoria dei Vincoli si è estesa alla definizione di soluzioni in grado di coprire tutti i settori manageriali (project management, distribuzione, vendite, acquisti, marketing, misurazione e controllo economico, sviluppo di strategie e di tattiche, valorizzazione delle risorse umane, innovazione tecnologica). <img class="img-fluid" src="/files/Pages/theory_of_constraints/toc_bok.svg" alt="theory of constraints" width="100%">01015/03/2019 16:2321/11/2019 16:54000121300/13/theory-of-constraints.html141100Ciclo di Miglioramento Focalizzato0ciclo-di-miglioramento-focalizzatoCiclo di Miglioramento FocalizzatoCiclo di Miglioramento Focalizzato<blockquote class="blockquote mb-0"> Datemi un punto di appoggio e solleverò il mondo.  <footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Archimede, 287 a. C. – 212 a. C.</footer></blockquote><blockquote class="blockquote mb-0">Datemi un punto di appoggio e solleverò il mondo.<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Archimede, 287 a. C. – 212 a. C.</footer></blockquote>   Che cosa può fare un'organizzazione per assicurare un miglioramento continuo delle proprie prestazioni? Quando si acquisisce la consapevolezza dell'esistenza di un vincolo, ossia di un fattore che limita la possibilità di conseguire in misura maggiore l'obiettivo che ci si pone, è intuitivo pensare che qualsiasi decisione o iniziativa finalizzata a migliorare le prestazioni debba essere focalizzata sul vincolo. Il Ciclo di Miglioramento Focalizzato costituisce il processo che assicura un miglioramento continuo delle prestazioni, in quanto focalizza e orienta la gestione sul punto a massimo impatto sull'obiettivo globale. Il processo consiste di cinque passi, di seguito descritti. <ol> <li>Identificare il vincolo del sistema. La prima cosa da fare per migliorare le prestazioni consiste nell'identificare il fattore che impedisce di conseguire l'obiettivo in misura maggiore. Il vincolo può essere costituito dalla capacità produttiva di un centro di lavoro (vincolo interno), dalla carenza di ordini (vincolo esterno), dalla liquidità disponibile, da un materiale disponibile sul mercato in quantità inferiore al fabbisogno, ecc..</li> <li>Decidere come sfruttare il vincolo del sistema. Dopo avere identificato il vincolo, è opportuno porsi la domanda: "Come si può ottenere il massimo risultato dall'attuale condizione del vincolo?". Questa è una fase di pianificazione, nella quale si deve stabilire quali misure adottare per consentire al vincolo di conseguire l'obiettivo dell'organizzazione nella misura massima possibile. Ad esempio, qualora il vincolo sia costituito dalla capacità produttiva di un centro di lavoro, le decisioni di sfruttamento del vincolo devono riguardare le iniziative per minimizzare le interruzioni dell'attività del centro di lavoro.</li> <li>Subordinare tutto il resto alle decisioni assunte nella fase precedente. Questa rappresenta la fase esecutiva, nella quale le decisioni assunte precedentemente vengono messe in pratica, assicurando che tutta l'organizzazione (politiche, procedure, indicatori di prestazione, comportamenti, ecc.) operi in modo coerente per favorire lo sfruttamento del vincolo. Il termine "subordinare" tende a sottolineare la necessità di mantenere la focalizzazione su ciò che determina le prestazioni globali, resistendo alla tentazione di disperdere l'attenzione e le risorse su iniziative con impatto secondario, che possono pregiudicare lo sfruttamento del vincolo.</li> <li>Elevare il vincolo del sistema. Mentre le fasi precedenti consentono un miglioramento delle prestazioni senza un impatto significativo sulla spesa, questa fase prevede in genere un investimento. Ad esempio, elevare il vincolo di capacità produttiva di un centro di lavoro può richiedere l'acquisto di nuovi impianti e/o l'assunzione di persone.</li> <li>Se in una fase precedente il vincolo è stato rimosso, tornare alla fase 1. Attenzione: non consentire che l'inerzia diventi il vincolo del sistema. Pur essendoci sempre un fattore che limita le prestazioni globali di un'organizzazione, questo fattore può cambiare nel tempo, in particolare a seguito di iniziative tese a ridurne il potere limitante (elevare il vincolo). Ad esempio, elevando la capacità produttiva di un centro di lavoro che costituisce un vincolo, può verificarsi la condizione nella quale l'organizzazione dispone di una capacità superiore alla domanda di mercato: il vincolo è ora costituito dalla carenza di ordini. È necessario prestare particolare attenzione a queste situazioni, per evitare i danni derivanti da politiche e prassi di sfruttamento e subordinazione focalizzate sul precedente vincolo.</li> </ol> <div><img class="img-fluid myh" style="display: block; margin-left: auto; margin-right: auto;" src="/files/Pages/miglioramento_focalizzato/5fs.svg" alt="ciclo di miglioramento focalizzato" width="100%"></div>01015/03/2019 18:2430/03/2019 10:16000141500/14/ciclo-di-miglioramento-focalizzato.html151100Throughput Accounting0throughput-accountingThroughput AccountingThroughput Accounting<blockquote class="blockquote mb-0">I tradizionali sistemi contabili (cost accounting) sono il nemico numero 1 della produttività.<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Dr. Eliyahu M. Goldratt</footer></blockquote><blockquote class="blockquote mb-0">I tradizionali sistemi contabili (cost accounting) sono il nemico numero 1 della produttività.<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Dr. Eliyahu M. Goldratt</footer></blockquote>   Il Throughput Accounting è una metodologia per il controllo di gestione che consente di valutare a priori l'impatto economico di una decisione particolare sulle prestazioni globali di un sistema (impresa, organizzazione) e di scegliere tra possibili alternative, in considerazione della variabilità e dell'incertezza che caratterizzano lo specifico contesto. La metodologia si basa sul concetto che, poiché ogni organizzazione ha un vincolo che limita le prestazioni globali, il modo più efficace per prevedere l’impatto che qualsiasi decisione o azione avrà sul sistema consiste nel valutare le variazioni attese sui tre indicatori globali che la metodologia utilizza: <ol> <li>Throughput (T): tasso con il quale il sistema genera “unità obiettivo”. Nel caso di organizzazioni for profit, il Throughput consiste nella ricchezza generata mediante le vendite ed è espresso dalla differenza fra le vendite e i costi totalmente variabili (costi che variano in modo direttamente proporzionale al volume di produzione/vendita).</li> <li>Investment (I): denaro bloccato nel sistema, che può essere trasformato in Throughput. È costituito sia da immobili, impianti e attrezzature possedute dall’organizzazione, che dalle scorte (materie prime, semilavorati e prodotti finiti).</li> <li>Operating Expenses (OE): denaro che l’organizzazione spende per generare Throughput. Nelle OE sono inclusi gli stipendi dei dipendenti, le spese amministrative, gli affitti, le assicurazioni, gli ammortamenti.</li> </ol> Utilizzando questi parametri di misurazione primari è possibile calcolare alcuni importanti indicatori globali di prestazione economica: Reddito Operativo = T - OE Ritorno dell'Investimento (Return On Investment, ROI) = (T - OE)/I Produttività = T/OE Rotazione del Capitale Investito = T/I Definendo l'impatto di una decisione su T, OE e I, è pertanto possibile calcolarne a priori l'effetto sugli indicatori economici globali sopra riportati. Il Throughput Accounting consente di superare alcuni dei problemi associati all'uso dei principali sistemi di supporto al controllo di gestione (Full Costing, Direct Costing, Direct Costing Evoluto, Marginal Costing, Activity Based Costing), spesso derivanti dalle distorsioni prodotte dai meccanismi di allocazione dei costi e dall'insufficiente considerazione dell'esistenza e del ruolo del vincolo. L'introduzione del Throughput Accounting permette di: <ul> <li> abolire l'uso del "costo del prodotto", prevenendo i danni causati da tale concetto nei processi decisionali; </li> <li>fornire una spiegazione logica del fallimento (almeno nel medio-lungo termine) delle iniziative incentrate sulla riduzione dei costi, indicando la focalizzazione sull'incremento del Throughput come la strada per un miglioramento continuo e significativo delle prestazioni economiche ("<a href="https://www.antifragility.it/faqs">Mondo del Throughput</a>" contrapposto al "<a href="https://www.antifragility.it/faqs">Mondo dei Costi</a>").</li> </ul>01015/03/2019 18:3302/04/2019 11:48000161700/15/throughput-accounting.html171100Soluzioni specifiche TOC0soluzioni-specifiche-tocSoluzioni specifiche TOCSoluzioni specifiche TOC<blockquote class="blockquote mb-0">Più il problema è complesso, più la soluzione deve essere semplice<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Dr. Eliyahu M. Goldratt</footer></blockquote><blockquote class="blockquote mb-0">Più il problema è complesso, più la soluzione deve essere semplice<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Dr. Eliyahu M. Goldratt</footer></blockquote>   Poiché le prestazioni globali di un'organizzazione sono sempre limitate dalla presenza di un vincolo, l'adozione di nuove pratiche gestionali, che incorporino il <a href="http://www.antifragility.it/14/ciclo-di-miglioramento-focalizzato.html">Ciclo di Miglioramento Focalizzato</a>, è una condizione necessaria per assicurare il controllo e il miglioramento continuo delle prestazioni. Per facilitare il compito di imprenditori e manager, sono state sviluppate soluzioni specifiche focalizzate sul vincolo per tutte le principali aree gestionali. L'adozione di queste soluzioni consente di beneficiare dell'effetto leva esercitato sul vincolo, in considerazione delle interazioni fra le varie parti dell'organizzazione, fra l'organizzazione e il contesto in cui opera e dell'inevitabile presenza di variabilità e incertezza. Di seguito si riporta un elenco delle principali soluzioni specifiche TOC. Produzione (Operations) - Drum-Buffer-Rope (DBR), Simplified-Drum-Buffer-Rope (S-DBR) e Buffer Management (BM). Queste soluzioni sono applicabili in contesti di produzione e servizi, e consentono di migliorare la puntualità delle consegne, di ridurre i lead time, di ridurre le scorte e di liberare capacità produttiva. Distribuzione - Pull Replenishment, Dynamic Buffer Management (DBM). Questa soluzione è applicabile alle catene di fornitura e ai negozi e consente di migliorare la disponibilità del prodotto giusto nel luogo giusto al momento giusto, minimizzando nel contempo la quantità di scorte necessarie. Progettazione e ingegnerizzazione - Critical Chain Project Management (CCPM) e Buffer Management (BM). Questa soluzione si applica in contesti quali Progettazione, Ricerca e Sviluppo, Ingegnerizzazione, Manutenzione, ecc., nei quali l'insieme delle attività del processo produce un risultato unico. L'adozione della soluzione consente di migliorare l'affidabilità dei risultati (tempi, specifiche, costi), di ridurre la durata dei progetti e di eseguire un numero maggiore di progetti con le stesse risorse, grazie a un modo innovativo di pianificare e controllare in esecuzione le attività, che tiene conto della variabilità e dell'incertezza che caratterizzano questi contesti. Controllo di gestione - Throughput Accounting. Il <a href="http://www.antifragility.it/15/throughput-accounting.html">Throughput Accounting</a> costituisce un sistema di supporto alle decisioni aventi un impatto economico. Consente di prevenire le possibili distorsioni nel processo decisionale derivanti dall'applicazione dei tradizionali metodi della contabilità manageriale, in considerazione della presenza del vincolo. Marketing - Offerta non Rifiutabile (UnRefusable Offer, URO). Quando il vincolo è costituito dalla domanda di mercato, l'unico modo per assicurare un miglioramento continuativo delle prestazioni consiste nel costruire, capitalizzare e sostenere un vantaggio competitivo significativo. Il processo di identificazione e di costruzione del vantaggio competitivo si basa sul concetto di valore, inteso come eliminazione di una limitazione significativa per il cliente, in un modo indisponibile prima sul mercato e tale da non essere imitabile dai concorrenti in tempi brevi. La capitalizzazione del vantaggio competitivo richiede la formulazione di un'offerta che appaia "non rifiutabile" agli occhi del cliente, prevenendo così gli effetti devastanti della guerra dei prezzi. Vendite - Solutions for Sales (SFS). Anche la migliore soluzione di business, proposta mediante un'Offerta non Rifiutabile, non si vende da sola. I tradizionali metodi di vendita sviluppati in contesti altamente competitivi non consentono di massimizzare i benefici derivanti dal disporre di un vantaggio competitivo decisivo. Le Solutions for Sales costituiscono, nel loro insieme, un processo strutturato finalizzato a superare i livelli di resistenza al cambiamento e a incrementare sensibilmente la probabilità di successo dell'azione di vendita. Sono inoltre definite le modalità per assicurare la pianificazione e il controllo in esecuzione del processo di vendita in coerenza con i principi del flusso*, declinati nel contesto delle vendite. *I quattro principi del flusso sono: 1. Il miglioramento del flusso è un obiettivo primario delle operations. 2. Questo obiettivo primario dovrebbe essere tradotto in un meccanismo pratico che guidi le operations nello stabilire quando non produrre (prevenga la sovrapproduzione).  3. Le efficienze locali devono essere abolite. 4. Si deve attuare un processo di focalizzazione per bilanciare il flusso.01015/03/2019 18:3802/04/2019 11:51000181900/17/soluzioni-specifiche-toc.html181100Thinking Processes0processi-di-pensiero-thinking-processesThinking ProcessesPROCESSI DI PENSIERO (THINKING PROCESSES)<blockquote class="blockquote mb-0">L'ostacolo più grande alla scoperta non è l'ignoranza, ma l'illusione della conoscenza.<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Daniel J. Boorstin</footer></blockquote><blockquote class="blockquote mb-0">L'ostacolo più grande alla scoperta non è l'ignoranza, ma l'illusione della conoscenza.<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Daniel J. Boorstin</footer></blockquote>   I Processi di Pensiero (Thinking Processes, TP) costituiscono un insieme di strumenti logici, che possono essere utilizzati indipendentemente o in combinazione, per favorire la risoluzione di problemi, migliorare il processo decisionale e gestire progetti di cambiamento in modo da assicurare un miglioramento continuo delle prestazioni. I risultati di molti studi empirici sul processo decisionale e sulle sue apparenti contraddizioni (ad esempio, decisioni assunte dalle persone contro l'interesse loro e delle organizzazioni di appartenenza) negano la validità di un assunto fondamentale della teoria economica moderna, che può essere formulato nel modo seguente: "quando non sono influenzate dalle emozioni, le decisioni delle persone sono caratterizzate da coerenza logica". In realtà, i giudizi e le decisioni sono molto spesso il risultato di processi di pensiero semplificati (euristiche) che portano a errori sistematici (bias). Tali errori sono da attribuire al meccanismo cognitivo che regola la formulazione del pensiero, anziché all'intervento di fattori emozionali. I TP permettono di prevenire gli errori sistematici che caratterizzano il nostro modo di pensare, grazie a metodi strutturati per utilizzare correttamente le categorie logiche di necessità e di sufficienza e a regole (<a href="http://www.antifragility.it/faqs">Categorie di Riserva Legittima</a>) per assicurare che eventuali errori logici siano identificati e corretti. Si riporta di seguito un elenco dei TP e delle loro principali applicazioni. <ul> <li>Mappa degli Obiettivi Intermedi (Intermediate Objectives Map, IO Map). La Mappa degli Obiettivi Intermedi è una rappresentazione grafica delle condizioni che devono essere realizzate affinché un obiettivo possa essere conseguito. Ha lo scopo di fare emergere, chiarire e verbalizzare i fattori critici di successo e le condizioni necessarie finalizzate al raggiungimento di un risultato desiderato e di prevenire l'introduzione di fattori secondari non funzionali al conseguimento dell'obiettivo.</li> <li>Albero della Realtà Attuale (Current Reality Tree, CRT). L'Albero della Realtà Attuale è uno strumento di analisi che rappresenta le relazioni causa-effetto esistenti in una determinata situazione reale, con particolare riferimento alla parte interessata da problemi. Il campo di applicazione si estende a tutti i casi di situazioni problematiche, quali la presenza di numerosi problemi o di problemi cronici, la difficoltà nella scelta dei problemi da affrontare con risorse limitate, la percezione di una situazione complessa e/o caotica che impedisce di pianificare iniziative di miglioramento. Si utilizza lo strumento allo scopo di individuare la causa primaria (o le poche cause) all'origine dell'intera situazione problematica e focalizzare le attività finalizzate all'individuazione di una soluzione efficace.</li> <li>Nuvola del Conflitto (Conflict Cloud, CC). La Nuvola del Conflitto (chiamata anche Diagramma di Risoluzione del Conflitto) costituisce un metodo per identificare e rappresentare una situazione conflittuale, per evidenziare gli assunti che forniscono una base logica all'esistenza del conflitto e per trovare soluzioni che, anziché accettare la situazione come un dato di fatto (compromesso, soluzione vinco-perdi, soluzione perdo-vinci), rimuovono il conflitto stesso, ottenendo un risultato positivo per le parti interessate. L'applicabilità del metodo si estende a tutte le situazioni conflittuali, esplicite o implicite, alla risoluzione di problemi cronici e alla ricerca di soluzioni innovative a problemi rilevanti.</li> <li>Albero della Realtà Futura (Future Reality Tree, FRT). L'Albero della Realtà Futura costituisce uno strumento di analisi finalizzato a determinare a priori gli effetti di iniziative di cambiamento che si intende realizzare, consentendo di "testare" logicamente l'efficacia di tali proposte. Basato sulla logica di causa-effetto, si utilizza prima di impegnare risorse (persone, tempo, denaro) nell'implementazione di nuove idee, allo scopo di 1) validare la relazione causale fra iniziative da avviare ed effetti attesi, 2) individuare e inserire elementi che rinforzino l'efficacia della soluzione, 3) favorire l'acquisizione del consenso e 4) prevenire l'insorgere di possibili effetti collaterali negativi derivanti dalle iniziative proposte (vedere Ramificazioni Negative).</li> <li>Ramificazioni Negative (Negative Branch Reservation, NBR). L'analisi delle Ramificazioni Negative consiste nell'esame, basato sulla logica di causa-effetto, delle potenziali conseguenze negative dell'implementazione di un'iniziativa, al fine di identificare le misure aggiuntive da adottare per prevenirne l'accadimento. Si utilizza generalmente all'interno dell'analisi che impiega l'Albero della Realtà Futura.</li> <li>Albero dei Prerequisiti (Prerequisite Tree, PRT). L'Albero dei Prerequisiti è una struttura logica che permette di identificare gli ostacoli al conseguimento di un obiettivo definito e le condizioni da realizzare per il loro superamento. Si utilizza prima di passare alla fase operativa di un'iniziativa di cambiamento, allo scopo di definire le condizioni necessarie minime per ottenere il risultato desiderato e la sequenza con la quale devono essere realizzate.</li> <li>Albero di Transizione (Transition Tree, TrT). L'Albero di Transizione è lo strumento che consente di definire, in modo logico e sequenziale, le azioni necessarie e sufficienti per passare dallo stato attuale a una situazione desiderata futura. Si applica nella definizione di un piano di azioni finalizzato al conseguimento di un obiettivo definito, per assicurare la considerazione a priori dei cambiamenti nel contesto che ogni azione determina progressivamente.</li> <li>Albero di Strategia e Tattica (Strategy and Tactics Tree, S&T Tree). L'Albero di Strategia e Tattica è uno strumento che consente di definire i cambiamenti necessarie e sufficienti per conseguire un obiettivo strategico definito, la logica di supporto e la sequenza con la quale i cambiamenti devono essere realizzati. Permette inoltre la comunicazione del piano alle parti interessate e la sincronizzazione delle azioni per il raggiungimento dell'obiettivo. È lo strumento utilizzato per la pianificazione e il controllo in esecuzione dei progetti di <a href="http://www.antifragility.it/19/viable-vision.html">Viable Vision</a>, finalizzati a trasformare un'impresa in una <a href="http://www.antifragility.it/faqs">Ever-Flourishing Company</a>.</li> </ul> Grazie alla logica rigorosa e al costante riferimento alla realtà, tipiche del metodo scientifico, i TP consentono di rispondere alle domande fondamentali che, poste in sequenza, guidano il processo di cambiamento: <ol> <li>Perché cambiare?</li> <li>Che cosa cambiare? (Qual è il problema centrale?)</li> <li>In che cosa cambiare? (Qual è la soluzione?)</li> <li>Come realizzare concretamente il cambiamento?</li> <li>Come "stabilizzare" il cambiamento e assicurare il miglioramento continuo?</li> </ol>01015/03/2019 18:4402/04/2019 11:55000202100/18/processi-di-pensiero-thinking-processes.html191100Viable Vision0viable-visionVIABLE VISIONVIABLE VISION<blockquote class="blockquote mb-0">Quando svolgo l’analisi di un’impresa, mi ritengo in qualche modo soddisfatto solo se vedo chiaramente la possibilità di portare l’impresa ad avere, in meno di quattro anni, un utile pari all’attuale livello di fatturato.<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Dr. Eliyahu M. Goldratt</footer></blockquote><blockquote class="blockquote mb-0">Quando svolgo l’analisi di un’impresa, mi ritengo in qualche modo soddisfatto solo se vedo chiaramente la possibilità di portare l’impresa ad avere, in meno di quattro anni, un utile pari all’attuale livello di fatturato.<footer class="blockquote-footer mb-3 text-right">Dr. Eliyahu M. Goldratt</footer></blockquote>   La Viable Vision è un progetto finalizzato a trasformare un'impresa in una Ever-Flourishing Company, ossia in un'impresa che genera un valore che cresce in modo significativo e continuativo per tutte le parti interessate (dipendenti, clienti, azionisti, società), grazie a un incremento esponenziale delle prestazioni economiche, associato a una considerevole stabilità organizzativa. Imprenditori e manager hanno il compito di assicurare la sopravvivenza e la prosperità nel tempo delle imprese che gestiscono, in un contesto che appare sempre più complesso e condizionato da variabilità e una crescente incertezza. A questo si aggiunge il fatto che la quantità di risorse disponibili (con particolare riferimento al tempo del management) è sempre limitata. In questa situazione è possibile assicurare una crescita armoniosa dell'impresa solo disponendo di un processo che permetta di focalizzare l'attenzione del management sui cambiamenti che possono produrre il massimo impatto sulle prestazioni economiche, prevenendo la dispersione delle risorse in iniziative di scarso rilievo, che talvolta possono generare un impatto positivo ("trappole dorate"), ma che comunque sottraggono risorse, impedendo di perseguire l'obiettivo primario con maggiore efficacia ed efficienza. Il processo di implementazione della Viable Vision si sviluppa in due macrofasi: - Pianificazione della strategia di crescita armoniosa, che consiste nell'identificazione di un valore eccezionale da offrire al mercato e nella costruzione di un piano di implementazione per rendere possibile l'offerta e consentire all'impresa di trarne un beneficio economico significativo. La pianificazione a sua volta si articola in quattro fasi: <ol> <li>Costruzione di un <a href="http://www.antifragility.it/faqs">Vantaggio Competitivo Decisivo</a> (Decisive Competitive Edge, DCE), che consiste nel realizzare i cambiamenti necessari per consentire all'impresa di offrire un valore eccezionale al mercato, in un modo da differenziarsi significativamente dai concorrenti e rendere loro difficile la chiusura del divario in tempi brevi;</li> <li>Capitalizzazione del <a href="http://www.antifragility.it/faqs">Vantaggio Competitivo Decisivo</a>, che definisce le iniziative da realizzare nell'area marketing e nell'area vendite per consentire all'impresa di trarre il massimo beneficio dall'offerta di valore;</li> <li>Sostegno del <a href="http://www.antifragility.it/faqs">Vantaggio Competitivo Decisivo</a>, che si compone delle iniziative necessarie per prevenire un peggioramento delle prestazioni operative a seguito dell'incremento della domanda di mercato;</li> <li>Istituzionalizzazione del cambiamento, che ha lo scopo di consolidare le modifiche introdotte e assicurare che costituiscano una solida base per un ulteriore miglioramento significativo delle prestazioni.</li> </ol> - Controllo in esecuzione, che consiste nella realizzazione delle tattiche previste dal piano di implementazione e nell'adozione di rapidi meccanismi di feedback e correzione, qualora si riscontrino variazioni significative rispetto agli esiti previsti o mutamenti delle condizioni del contesto che rendano necessaria una revisione parziale del piano. L'assimilazione delle logiche di supporto alle varie fasi e la reiterazione del processo assicurano all'impresa una crescita armoniosa e continua. Lo strumento utilizzato per supportare le fasi del processo Viable Vision è l'Albero di Strategia e Tattica (Strategy & Tactics Tree, S&T Tree), un albero logico che permette di definire e comunicare i cambiamenti necessari e sufficienti per conseguire un determinato obiettivo, la sequenza con la quale i cambiamenti devono essere realizzati e le ragioni a sostegno del piano e delle sue parti. L'adozione dell'Albero di Strategia e Tattica favorisce la sincronizzazione delle iniziative di cambiamento e la focalizzazione dello sforzo finalizzato al miglioramento continuo delle prestazioni. Costruire, capitalizzare e sostenere un vantaggio competitivo decisivoviable vision, vantaggio competitivo, miglioramento continuoLa Viable Vision è un progetto finalizzato a trasformare un'impresa in una Ever-Flourishing Company, ossia in un'impresa che genera un valore che cresce in modo significativo e continuativo per tutte le parti interessate.01015/03/2019 18:4602/03/2021 12:48000222300/19/viable-vision.html211100TOC for Business Innovation0toc-for-business-innovationTOC for Business InnovationTOC for Business Innovation<h5>“Si crea valore rimuovendo una limitazione significativa per il cliente, in un modo che non era possibile prima e in misura tale che nessun concorrente possa realizzare.”</h5> Dr. Eliyahu M. Goldratt<h5>“Si crea valore rimuovendo una limitazione significativa per il cliente, in un modo che non era possibile prima e in misura tale che nessun concorrente possa realizzare.”</h5> <h5 class="text-right">Dr. Eliyahu M. Goldratt </h5> La capacità di innovare costituisce una condizione necessaria affinché un’impresa possa continuare a sopravvivere e prosperare nel tempo. La progressiva saturazione dei mercato, il rapido sfruttamento delle nuove tecnologie e la contrazione del tempo di vita dei prodotti impongono alle imprese lo sviluppo di nuove proposte di valore che, per assicurare il successo, devono essere percepite dai destinatari come veri e sostanziali progressi. TOC for Business Innovation è un processo strutturato, basato sul concetto di valore nell’accezione sopra indicata, che guida imprenditori e manager nella valutazione delle idee, nella costruzione di un adeguato modello di business per trasformare un’idea in un business di successo e nella realizzazione concreta del piano per effettuare questa trasformazione. Sviluppato e perfezionato dal <a href="https://goldrattgroup.com/">Goldratt Consulting</a>, il processo TOC for Business Innovation è stato applicato a imprese di grandi dimensioni, quali Boeing, Panasonic, Tata, Mazda, e a un gran numero di imprese di piccole e medie dimensioni, appartenenti a un’ampia gamma di settori, quali l’alimentare, l’automotive, il farmaceutico, la produzione di impianti, l’Information Technology. <h5 class="text-center">Il Processo</h5> Il processo TOC for Business Innovation si articola in tre macro fasi, impostate in modo da fornire una risposta esaustiva a tre domande fondamentali: <ol> <li>Come generare e selezionare un’idea significativa? Il processo di generazione, valutazione, selezione e precisazione delle idee è finalizzato ad assicurare l’eliminazione/riduzione di una limitazione significativa per i destinatari della proposta e la rimozione delle ragioni che hanno impedito in passato di attuare il cambiamento.</li> <li>Come convertire l’idea in un business di successo? La trasformazione di una buona idea in un successo sul mercato richiede la definizione di un adeguato modello di business, che consenta non solo di assicurare una corretta percezione del valore da parte dei destinatari della proposta, ma anche di creare significative barriere di accesso all’innovazione da parte dei potenziali concorrenti.</li> <li>Come allineare tutte le parti interessate per supportare e concretizzare l’innovazione? Il piano esecutivo deve essere strutturato in modo da prevedere rapide verifiche della correttezza degli assunti adottati e meccanismi di feedback che permettano di testare l’efficacia delle iniziative progressivamente adottate.</li> </ol> <h5 class="text-center">Perché è Importante</h5> TOC for Business Innovation sfida alcuni dei principali assunti comunemente accettati nel settore dell’innovazione. <ul> <li>“L’innovazione, per sua natura, non può essere il risultato di un processo strutturato.” Il processo TOC for Business Innovation dimostra come si possa massimizzare l’efficacia dell’ispirazione e della determinazione, che ogni innovazione richiede, all’interno di un robusto quadro di riferimento metodologico.</li> <li>“Una vera innovazione richiede una mente geniale.” Data la scarsità di menti geniali, l’accettazione di questo assunto precluderebbe a quasi tutte le organizzazioni la possibilità di sviluppare innovazioni significative. TOC for Business Innovation apre l’accesso all’innovazione a ogni organizzazione desiderosa o costretta a innovare la propria proposta di valore.</li> <li>“Più si innova, meglio è.” Se si considera che ogni innovazione comporta un impegno notevole di risorse e l’assunzione di rischi significativi, il ricorso all’innovazione deve essere limitato a ciò che serve a sostenere gli obiettivi di business. TOC for Business Innovation fornisce una guida per selezionare le idee in modo da minimizzare i rischi e l’impegno di risorse.</li> <li>“L’innovazione richiede una cultura e un contesto tesi a favorire la creatività.” TOC for Business Innovation promuove la progressiva generazione di una “forma mentis” per l’innovazione, basata su 1) focalizzazione sulle limitazioni che si desidera rimuovere, 2) accettazione dei fallimenti come parte integrante del processo di apprendimento e di crescita e 3) processo guidato per pensare fuori dagli schemi.</li> </ul> <h5 class="text-center">Benefici ed Elementi Distintivi</h5> TOC for Business Innovation rappresenta una novità nel panorama degli approcci moderni all’innovazione, per la presenza dei numerosi elementi peculiari che contraddistinguono il processo e determinano la sua efficacia e la sua versatilità. <ul> <li>Processo strutturato. TOC for Business Innovation non è un insieme organizzato di strumenti e metodi o un’infrastruttura da utilizzare come guida per una serie di attività, ma un processo articolato, da realizzare procedendo in base una sequenza predeterminata di fasi e sottofasi, al fine di minimizzare i rischi e massimizzare le probabilità di successo dell’innovazione.</li> <li>Semplicità. La continua ricerca di semplicità, che caratterizza tutte le soluzioni TOC, ha consentito una progressiva e significativa semplificazione del processo TOC for Business Innovation, rendendolo accessibile e fruibile da parte di organizzazioni prive di una cultura manageriale diffusa.</li> <li>Metodo scientifico. Ogni fase del processo TOC for Business Innovation prevede di evidenziare e validare gli assunti adottati, mediante un costante confronto con la realtà e l’uso dei <a href="/18/processi-di-pensiero-thinking-processes.html">Thinking Processes</a>.</li> <li>Minima innovazione, massimo impatto. Fin dalle prime fasi, il processo TOC for Business Innovation si focalizza sui cambiamenti che possono generare un impatto positivo significativo sui destinatari della proposta, richiedendo nel contempo il minimo sforzo da parte dell’organizzazione.</li> <li>Attivazione per decisione. Il processo TOC for Business Innovation può essere avviato in qualsiasi momento, come risposta a minacce per la sostenibilità del business o in base al desiderio di costruire e capitalizzare un vantaggio competitivo significativo.</li> <li>Tempi contenuti. Pur tenendo conto dell’ampia incertezza che caratterizza ogni processo di innovazione, il rigore metodologico del processo TOC for Business Innovation consente di ridurre in modo significativo i tempi di completamento delle attività rispetto alle tradizionali metodologie per l’innovazione.</li> <li>Indipendenza dalla disponibilità di menti geniali o idee dirompenti.</li> </ul> <h5 class="text-center">A chi si rivolge</h5> <ul> <li>Imprese già presenti sul mercato, che desiderano innovare la propria proposta di valore o sono indotte a farlo da particolari situazioni contingenti (perdita di quote di mercato, flessione della domanda e/o della redditività, saturazione del mercato, ecc.). La semplicità e la versatilità del processo lo rende particolarmente adatto a essere applicato nelle piccole e medie imprese di ogni settore.</li> <li>Startup, che desiderano ridurre il rischio associato all’incertezza che caratterizza i primi tempi dello sviluppo di un’impresa e aumentare sensibilmente le probabilità di un’affermazione durevole sul mercato.</li> </ul>Processo di innovazione di businessinnovazione, modello di business, theory of constraints, valoreTOC for Business Innovation: un processo strutturato per generare valore per il mercato e per l'impresa.01002/03/2021 11:1002/03/2021 12:57000242500/21/toc-for-business-innovation.html201100FAQ/faqs0frequent-answers-and-questionsdomande e risposte frequentiFrequent Answers and Questions01120/03/2019 12:2220/03/2019 12:22000262700/faqs/11/risorse.html810Contatti0contatticontattami per informazioniContatti  <h3 class="p1 h3-responsive">Perché continuare a convivere con problemi cronici che impediscono di sviluppare il potenziale della tua organizzazione e delle persone che vi lavorano?</h3> Scopri il segreto che consente a un numero crescente di organizzazioni in tutto il mondo di migliorare le prestazioni in modo rapido e significativo, creando contestualmente le basi per una sostanziale immunizzazione dall'impatto di situazioni congiunturali negative. Email: <a title="contattami via email" href="mailto:info@antifragility.it">info@antifragility.it</a> Mob.: <a title="chiama se vuoi" href="tel:+393286413667">+39 3286413667</a>01011/03/2019 16:2022/03/2019 18:500002934019810About0chi-sonochi sono raccontato da meAbout Me<div class="clearfix row align-items-center no-gutters"> <div class="description wow fadeIn p-3 p-md-5 col-md-6 order-2 order-md-1"> <h2 class="description__body h2-responsive">Andrea Zattoni</h2> Consulente di Direzione, Theory of Constraints Expert, CEO di Antifragility s.a.s. Il mio impegno è focalizzato nell'aiutare imprenditori e manager a trasformare le loro imprese in <a href="/faqs">Ever-Flourishing Companies</a>, mediante il processo <a href="/19/viable-vision.html">Viable Vision</a>, e a diffondere i concetti e le applicazioni pratiche dell'<a href="/12/antifragilita.html">antifragilità</a> tra le imprese del settore privato. Ho un background professionale come dirigente e Board Member di un'importante impresa di produzione e come Professore a Contratto presso l'Università di Bologna. Partecipo come relatore a conferenze su tematiche innovative di management e svolgo il ruolo di docente in corsi e seminari sull’applicazione della Theory of Constraints. Ho conseguito il Certificate of Achievement da parte dell’organismo internazionale di certificazione delle competenze sulla Theory of Constraints (TOCICO) e il “TOC Certification in Operations Management” da parte delle Goldratt Schools. Faccio parte del network di TOC Experts legato al Goldratt Group e alla Theory of Constraints International Certification Organization. Sono Membro Fondatore di <a href="https://www.atoca.org/">ATOCA</a> (Alliance for Theory of Constraints Awareness), un'associazione non a scopo di lucro che si propone di promuovere e diffondere la consapevolezza dei contributi che le soluzioni e le logiche della Theory of Constraints possono dare al miglioramento continuo delle prestazioni delle organizzazioni. </div> <div class="cover col-md-6 order-1 order-md-2"><img class="img-fluid" src="/files/Pages/contacts/bio-avatar.jpg" alt="andrea zattoni" width="100%"></div> </div>  01011/03/2019 16:2113/04/2019 19:23000303101/9/chi-sono.html22800Partnership0partnershipImprese partnerPartnershipPartnership<a href="https://goldrattgroup.com/"><img class="text-left" src="/files/Uploads/title/Goldratt_Logo.jpg" alt="" width="355" height="108"></a>                  <a style="background-color: #ffffff; font-size: 1rem;" href="https://ecoinnovazione.it/"><img src="/files/Uploads/title/Ecoinnovazione_Logo.jpg" alt="" width="343" height="169"></a>              <a style="text-align: justify; background-color: #ffffff; font-size: 1rem;" href="https://www.prochain.com/"><img class="text-right" src="/files/Uploads/title/Prochain_Logo.jpg" alt="" width="361" height="82"></a>PartnershippartnershipImprese con servizi complementari01030/01/2024 11:1602/02/2024 10:09000323301/22/partnership.html/8/contatti.html400Cambiamento0cambiare-per-migliorare-senza-rischiarecambiare per migliorareCambiare per migliorare, senza rischiare<h2 class="h2-responsive">CAMBIARE PER MIGLIORARE, SENZA RISCHIARE</h2> L'approccio proposto affronta in modo efficace e innovativo una delle principali limitazioni che imprenditori e manager devono fronteggiare: la difficoltà di risolvere problemi complessi e di assumere decisioni importanti, in presenza di complessità, incertezza, variabilità e di una limitata disponibilità di risorse (tempo, denaro, capacità, materiali, ecc.). Ogni organizzazione può essere paragonata a una macchina che genera un flusso di valore. Questo flusso è sempre limitato da pochi fattori, in genere uno solo: il <a title="teoria dei vincoli: cos'è un vincolo?" href="/blog/articolo/05/01/2018/7-le-parole-del-management-3-vincolo">vincolo</a>. La focalizzazione dell'attenzione sul vincolo consente di utilizzarlo come <a title="teoria dei vincoli (Theory of Constraints, TOC)" href="/13/theory-of-constraints.html">leva gestionale</a>, semplificando e rendendo più efficace il processo decisionale in condizioni complesse e incerte. L'adozione di processi e meccanismi operativi pratici, ma basati su solide basi scientifiche, consente di avviare un cambiamento caratterizzato da: <ul> <li>Risultati rapidi e significativi</li> <li>Basso rischio</li> <li>Elevato ritorno dell'investimento</li> <li>Efficace controllo di tutte le fasi del cambiamento</li> <li>Conciliazione degli obiettivi di breve e di lungo termine</li> <li>Immunizzazione dell'organizzazione dall'impatto di eventi imprevedibili</li> <li>Sensibile riduzione dello stress organizzativo</li> </ul><h2 class="h2-responsive">CAMBIARE PER MIGLIORARE, SENZA RISCHIARE</h2> L'approccio proposto affronta in modo efficace e innovativo una delle principali limitazioni che imprenditori e manager devono fronteggiare: la difficoltà di risolvere problemi complessi e di assumere decisioni importanti, in presenza di complessità, incertezza, variabilità e di una limitata disponibilità di risorse (tempo, denaro, capacità, materiali, ecc.). L'adozione di processi e meccanismi operativi pratici, ma basati su solide basi scientifiche, consente di avviare un cambiamento caratterizzato da: <ul> <li>Risultati rapidi e significativi</li> <li>Basso rischio</li> <li>Elevato ritorno dell'investimento</li> <li>Efficace controllo di tutte le fasi del cambiamento</li> <li>Conciliazione degli obiettivi di breve e di lungo termine</li> <li>Immunizzazione dell'organizzazione dall'impatto di eventi imprevedibili</li> <li>Sensibile riduzione dello stress organizzativo</li> </ul>01009/03/2019 13:2006/05/2021 08:58101353600/4/cambiare-per-migliorare-senza-rischiare.html600Blog/blog0articoli-dal-blogleggi gli ultimi articoli dal blogBlog01109/03/2019 17:5615/03/2019 18:51000373800/blog1ANTIFRAGILITYANTIFRAGILITY S.A.S.

Via Don G. Bedetti N. 3

40129BolognaITALYinfo@antifragility.itAntifragilità e Teoria dei Vincoli (Theory of Constraints, TOC)Migliora le prestazioni globali della tua impresa grazie alla Teoria dei Vincoli (Theory of Constraints, TOC) e intraprendi il cammino verso l'antifragilità.Antifragilità, Antifragile, Teoria dei Vincoli, Theory of Constraints, Viable Vision, Catena Critica, Critical Chain Project Management